企業安全管理工作不僅僅是單一的安全管理，每個企業都在其生產、經營過程中從在一些不可避免地進行質量、健康、安全和環境管理工作，這就決定了建立現代化企業管理體系，面臨著采用標準的多樣化和企業管理一體化之間的矛盾。

　　采油三廠也不可避免地存在著質量、健康、安全與環境管理體系幾者并存、同時運行的狀況。這就造成了在一個管理機構中，很難使相互獨立的兩套或兩套以上的管理體系同時有效運行。一個管理部門或一個管理崗位也不可能依據兩套作業文件來開展工作。如何解決好兩套或兩套以上的管理體系在企業運行中的矛盾呢？采油三廠安全管理工作機制應隨著企業改革發展的形勢和職工素質的提高而不斷改進創新，傳統的管理機制不完全適應當前的實際發展。安全管理工作的主體和客體是人，因此安全管理工作應更加探索以人為本的模式，我廠進行了大膽探索，提出，并建立了采油三廠質量、健康、安全與環境（簡稱QHSE）管理體系，并付諸實施。

　　一、未建立QHSE管理體系前企業存在問題分析

　　在我廠在未建立實施QHSE管理體系前，從歷年來所發生的各類事故中，我們通過反復調查分析，主要存在以下幾個方面的問題：

　　第一、管理不到位，責任心差是各類事故發生的主要因

　　絕大多數事故的發生，都是由于管理不到位、各級（管理、操作）人員責任心差、現場安全監督不力所造成。一是由于管理不到位，“思想決定行動"，這種由管理及操作人員的理解和認識偏差導致很多工作流于形式，難以深入，致使在安全生產運行過程中不同程度的屢次出現自選動作多于規定動作；二是由于管理不到位，致使安全意識淡薄，各類安全活動的開展、安全學習以及班“周查”、隊“月查”、作業區“季查”等安全工作流于形式，安全工作僅僅“停在嘴上、寫在紙上、掛在墻上”，沒有真正落到實處；三是有的單位在思想上不夠重視安全工作，“重經營輕管理”，造成基層安全管理工作“說起來重要，忙起來忘掉，做起來不要”的被動狀態，對安全工作存在麻痹大意和僥幸心理；四是由于管理不到位，致使一些管理人員、工作負責人工作作風不扎實，責任心差，在安全工作中馬馬虎虎，對企業、對他人，甚至對自己不負責任，工作中互相推諉扯皮；五是由于管理不到位，安全管理人員經常是坐在辦公室發號施令，缺乏現場工作指導；六是由于管理不到位，業務在各部門之間的職責權限劃分不清，管理接口不暢，造成管理工作的空白和推諉扯皮現象的發生；七是由于管理不到位，缺乏現場安全監督和現場檢查力度，留下事故隱患；由于管理不到位，安全生產工作時緊時松；八是對各項安全管理制度的學習、培訓和落實力度不夠，造成了政令不通，致使一些安全管理制度在基層沒有得到落實；九是在生產實際運作過程中還是存在“領導制勝論”，領導說什么就是什么。

　　第二、習慣性違章及自我安全保護意識差導致人的不安全行為，是發生人身傷亡事故的關鍵因素

　　從許多發生的人身傷亡事故中我們可以看到，這些事故幾乎都是完全可以避免的，而實際卻又在我們身邊時時屢屢發生，為什么會發生呢？關鍵因素是習慣性違章的潛在性、頑固性、傳染性（遺傳性）、排它性根深蒂固，自我安全保護意識太差、安全意識不高，導致人的不安全行為的發生。自我保護意識差主要表現在：一是膽大而心不細。由于膽子大，認為有人做監護，況且做了安全措施，這樣或那樣操作沒關系，放松了警惕性，從而也就放松了仔細檢查；二是工作怕麻煩，心存僥幸心理，傷害事故的發生是一種小概率事件，一次或多次不安全行為不一定會導致傷害，于是一些個體根據自己或他人采取不安全行為也沒有受到傷害的經驗，得到了“這種行為不會引起事故”的結論，或者認為自己運氣好，不會出事故。偶然獲得成功或意外地免去不幸，覺得違章作業未必就一定會出事故，認為這樣或那樣操作應該沒關系；三是自信心太強，認為自己有經驗，驕傲自滿，固步自封，聽不進不同意見，低估工作中的困難和問題，認為自己技術比較高，喜歡在別人面前“露一手”，表現一下自己的能力，愛虛榮，認為這樣或那樣操作是正確的；四是將生命當兒戲，盲目蠻干，言語行動草率而不審慎，有關事項還沒有完全弄清楚就冒險蠻干，違反操作規程，導致人身傷亡事故發生。

　　第三、物的不安全狀態因素，是發生事故的關鍵因素之一

　　在生產過程中，物的不安全狀態極易出現，所有物的不安全狀態都與人的不安全行為或人操作、管理失誤有關。在物的不安全狀態背后往往隱藏著人的不安全行為或失誤。物的不安全狀態既反映了物的自身特性，又反映了人員素質和人的決策水平。物的不安全狀態的運動軌跡，一旦與人的不安全行為的運動軌跡交叉，就產生了事故發生的時間與空間。

　　正確判斷物的具體不安全狀態，控制其發展，對預防、消除事故有直接的現實意義。針對生產中物的不安全狀態的形成與發展，在進行施工設計、工藝安排、施工組織與具體操作時，采取有效的控制措施，把物的不安全狀態消除在生產活動進行之前，或引發為事故之前，是安全管理的重要任務之一。消除生產活動中物的不安全狀態，是安全生產活動所必須的，又是“安全第一，預防為主”方針落實的需要。

　　二、QHSE管理體系在企業建立與實施

　　第三采油廠自2000年推行HSE管理體系以來，體系建設工作大致經歷了三個階段：

　　第一個階段：自2000年開始，依據SY/T 6276《石油天然氣健康、安全與環境管理體系》標準，在摸索、學習的基礎上建立了長慶油田采油三廠HSE管理體系的基本框架。并通過3年的運行得到不斷完善和持續改進。

　　第二個階段：自2003年底開始，在HSE管理體系實施的基礎上，申請、實施了質量管理體系（QMS）環境管理體系（EMS）職業安全健康管理體系（OHSMS）認證，通過發布實施、內審和修訂完善相關體系文件，并與2005年3月取得了由國家安全生產監督管理局安全科學技術研究中心頒發的國家證書。并于2004年12月通過了國家級體系審核認證。

　　第三個階段：2005年按照中油股份公司Q/SY 2.2《質量健康安全環境管理體系 要求》，在整合職業安全健康、環境、質量的三套體系基礎上，進一步結合自身實際，經過一年多修訂、完善和實施整合，確立了采油三廠QHSE管理體系，完成了QHSE管理手冊、程序文件和“兩書一表、一卡一預案”的修改、完善，并發布實施。

　　實施QHSE管理體系，實質上是企業安全管理與安全文化的具體體現與延伸，是企業安全管理與安全文化在企業深入與細化。

　　Q/SY 2.2《質量健康安全環境管理體系 要求》是系列標準中的核心標準，以2000版GB/T 19001《質量管理體系》標準結構為基本框架，按照“共性兼容、個性互補”的原則對GB／T 24001《環境管理體系》、GB/T 28001《職業安全健康管理體系》、SY/T 6276《石油天然氣健康、安全與環境管理體系》等標準的要素及結構進行了有機融和，是企業時代必然產物。

　　建立QHSE管理體系是企業管理由人治向法治轉變的一個基點，實現“無事故”、“無損失”、“無傷害” 的理想目標，使各項建立質量健康安全環境管理工作系統化。以往較為零亂的管理方式，通過QHSE體系管理轉變為條理化。避免各類事故的發生是QHSE管理體系的最終目的；QHSE管理體系打破了以往傳統的被動安全管理模式，將事后安全管理前移到事前預防管理，使管理工作由被動轉為主動。強調以預防為主，從產品、隱患、污染的源頭進行管理，強調實施全過程風險控制的思想；管理體系注重于危害識別和風險評價工作，要求企業找出一條危害識別和風險評價的方法，識別和評價出存在的重大危害，并采取相應措施予以控制；強調加強企業生產現場的管理，建立嚴格的操作控制程序，杜絕現場安全隱患，減少環境污染。

　　QHSE管理體系是一個不斷循環的PDCA活動過程，即PDCA活動過程："計劃（PLAN）、行動（DO）、檢查（CHECK）、改進（ACT）"四個相互聯系的環節。持續改進的最終目的是提高企業的有效性和效率。以八項管理原則為理論基礎，強調對業績的持續改進，使企業各項工作協調有機的運作。更重要的是使企業導入了三級監控機制，使企業各項管理走向“自我監控、自我完善、自我改進”的軌道。通過風險控制、環境因素控制來體現持續改進。要求企業每隔一段時期必須開展一次危害、環境因素識別和評價工作，并對重大因素提出具體的消減和改進措施。

　　三、QHSE管理體系建立過程中的具體做法和取得的成效

　　第一、加強管理，強化責任，形成QHSE管理閉環

　　加強管理，就要嚴格規章制度，使安全生產工作規范化、制度化，嚴格的規章制度是制約習慣性違章的有效手段。首先是明確崗位職責，即落實單位第一把手是安全第一責任人；貫徹“誰主管誰負責”的安全管理原則，落實股份公司安全生產責任制；各項業務工作責任落實，而且職責明確具體，真正做到了事事有人負責、有章可依、有據可查, 杜絕互相扯皮現象。也是規范工作人員勞動紀律和工作程序的有效手段；加強管理，就要加強安全基礎管理工作，規范各種安全臺帳、記錄，嚴格標準化作業；加強管理，就要強化各級管理人員的責任意識，特別是要強化現場各級管理人員的責任意識，使各級管理人員從“三個代表”的思想出發，把企業的利益，員工的安全和健康看得重于泰山；加強管理，就要黨政工團齊抓共管，樹立人人想安全、人人抓安全、安全生產人人有責的“大安全”思想。

　　第二、夯實基礎工作，加大安全投入，實現本質安全化。

　　強化“三基”工作。常言說：“基礎不牢，地動山搖。”夯實安全生產基層、基礎工作，練就過硬的基本功是建立安全生產長效機制的前提。企業管理的關鍵在基層，基層建設的關鍵在班組，基于以上認識，我廠認真開展了班組和基層達標活動，狠抓了班組交接班管理，規范QHSE“兩書一表一卡”，不斷補充和完善了各項操作規程，強化了以“四懂三會”為主的基本功訓練，做到工作有人抓、活動有人管、時間有保證、考核有標準，并精細推廣“走動式管理”、“交接班互考互問”、“班前安全講話”等班組建設工作中總結出的先進經驗，有力地推動了基層建設上水平。

　　第三、以安全文化為導向，推進QHSE管理體系持續改進。

　　文化對思想觀念起引領作用，思想觀念對規范行為所起導向作用，不同的行為產生不同的后果。按照杜邦安全管理-世界現代安全管理理論：安全文化是組織和個人的安全特性和態度的集中表現，這種集合所建立的就是安全擁有高于一切的優先權。

　　以安全文化為導向就是要用先進的理論、觀念來充實員工的頭腦，充分調動員工的創造性，使之自覺遵章守紀、按章操作并做到不傷害自己、不傷害他人、不被他人所傷害，成為每個員工最基本的安全觀念。一是提出理念，形成共識，統一認識；二是加大安全文化建設宣傳力度；三是學習世界現代先進的安全管理方法，以強化實施QHSE管理體系為核心，來規范工作行為。通過安全知識的學習、事故案例的宣教，廣大員工從思想上開始由從“本能安全”向“要我安全”、“我要安全”“我會安全”和“互助安全”的轉變；四是加強人本文化，堅持QHSE培訓與技能培訓有機結合，進一步加強QHSE管理體系在員工中的宣傳、培訓和教育工作。安全學習堅決實際與理論相結合的方式，將技能培訓、安全常識和人的安全意識、行為意識培訓有機地結合。深入基層現場，深刻地學習和分析典型事故，安全教育多樣化，具有針對性；五是加大現場安全檢查、安全考核力度，完善各類考核制度，對安全工作實行重獎重罰；作為安全生產的職能部門，多下現場，除對一些大的、重要的工作現場進行檢查外，更近一步加強日常的一些現場檢查。

　　全員安全意識的提高，激發了員工對現代企業先進的安全管理方法的渴求和掌握、應用QHSE管理體系知識的積極性及主動性。在安全文化的建設上，不斷創新工作思路。

　　第四、以反“三違”為重點，狠抓員工的安全培訓教育。

　　在深入開展以“強三基，反三違、除隱患、嚴達標”為主題的“安全生產環保基礎年”活動的同時，通過探索性的創建企業安全文化，大力開展了反“三違”活動。一是強化安全意識，提高全員反“三違”的自覺性。員工的安全意識、技術素質的高低與防范“三違”的自覺程度是密切相關。我們以宣貫《安全生產法》為契機，結合員工安全生產合同的簽定工作，把安全教育宣傳的對象，細分為四個層次按需施教；二是嚴格工作要求，確保反“三違”工作的有效進行。不斷深入開展“三違”工作，對識別“三違”現象的敏感性也在不斷提高。三是在認識反“三違”上要突出一個“深”字，管理機制上要突出一個“嚴”字，行動上要突出一個“實”字。“三違”具有一定的頑固性、潛伏性、沿襲性和排它性，只有了解和掌握習慣性違章的特點，才能在工作中進行有效的防范；四是建立反“三違”工作的檢查制度：在反“三違”工作的檢查上，注重細節，嚴格要求，盡力消除誘發“三違”的客觀因素，“三違”行為固然是人的主觀行為，但同類違章的重復發生往往還存在誘發“三違”的客觀因素。我們對發現的作業環境不良、人機界面和相互位置不合理、作業（操作）工具配備不當、不足和安全設施、裝置缺失等問題，都落實責任，組織整改。在組織整改的過程中，部分員工也改變了“反三違”就是“領導整治員工”的錯誤想法，其抵觸情緒也得到了消除。五是在反“三違”克服安全工作說得多，做得少；布置得多，檢查落實得少；口頭上重視，行動上忽視；空閑時重要，忙起來不要；檢查時按章操作，檢查后違章操作；講起來頭頭是道，做起來我行我素等形式主義的做法。樹立“安全責任重于泰山”的思想，結合工作實際和具體要求，“有的放矢”，強化安全教育，使全員都能充分認識自己在工作中存在哪些習慣性違章行為，這些行為有哪些危害，會造成什么不良后果，從而在工作中加以改正，養成自覺遵守安全操作規程的良好作業習慣，以提高自我保護意識和防范事故的能力。

　　第五、系統化的"戴明模型"是QHSE管理體系的運行基礎。

　　按照"戴明模型"，又稱為PDCA模型，一個企業的經營活動可分為："計劃（PLAN）、行動（DO）、檢查（CHECK）、改進（ACT）"四個相互聯系的環節。

　　1、計劃環節：就是作為行動基礎的某些事先的考慮，它預先決定干什么，如何干，什么時候干，以及誰去干等問題。

　　計劃環節是對管理體系的總體規劃，包括：

　　（1） 確定企業的方針、目標；（2） 配備必要的資源，包括人力、物力資源等；（3） 建立組織機構，規定相應職責、權限及其相互關系；（4） 識別管理體系運行的相關活動或過程，并規定活動或過程的實施程序和作業方法等。

　　為了使企業的管理制度化，以上過程可以以文件的形式來反映，成為"文件化管理體系"。由于企業的方針、目標、活動及活動方式均在計劃環節中確定，所以，次階段是管理體系中最重要的環節。

　　2、行動環節：按照計劃所規定的程序（如組織機構、程序和作業方法等）加以實施，實施過程與計劃的復合型及實施的結果決定了企業能否達到預期目標，所以保證所有活動在受控狀態下進行是實施的關鍵。

　　3、檢查環節：為了確保計劃行動的有效實施，需要對計劃實施效果進行檢查衡量，并采取措施修正消除可能產生的行為偏差。

　　4、改進環節：管理過程不可能是一個封閉的系統，需要隨著管理的進程，針對管理活動實踐中所發現的缺陷不足或根據文化的內外部條件，不斷進行管理的調試、完善。

　　概括"戴明模型"，其核心內容是根據管理學的原理，為企業建立了一個動態循環的管理過程框架，以持續改進的思想指導企業系統地實現其既定目標。質量管理體系、環境管理體系和職業安全健康管理體系都是應用了這一基本原理。

　　第六、八項質量管理原則在企業的實施及應用：

　　標準中充分體現的八項質量管理原則是：

　　1、以顧客為關注焦點；2、領導作用；3、全員參與；4、過程方法；5、管理的系統方法；6、持續改進；7、基于事實的決策方法；8、與供方互利的關系。

　　八項質量管理原則是在總結質量管理實踐經驗的基礎上用高度概括的語言所表述的最基本、最適用的一般法律，是組織領導做好質量管理工作必須遵循的準則和應關注的重點，包含了思想方法、工作方法、領導作風和處理內外關系的正確態度。深刻理解并認真貫徹八項質量管理原則，對于每個組織特別是領導層和質量管理工作者均有十分重要的意義。

　　應當強調，八項質量管理原則并不是獨立和不相關的，整體上可以從三個方面理解：

　　1）兩個基本原則指以“顧客為關注的焦點”和“持續改進”兩個原則�？梢哉f，這兩個基本原則更直接地體現在ISO9001和ISO9004兩個標準的各項要求，特別是總體性要求之中；也是“過程為基礎的質量管理體系模式”的出發點和歸宿點。

　　2）一個關健原則指“領導作用”。如果我們將解決具體的質量問題和操作者的質量意識問題看成是“治表”的話，那么，解決管理問題和管理者的認識問題則是“治本”。所以，管理者在質量管理體系的建立、實施和改進中應起主導地位和關鍵作用。

　　該原則還涉及到“全員參與”和“與供方互利的關系”。領導作用是關鍵，全員參與是基礎，與供方互利的關系要兼顧。

　　3）三個方法性原則指“過程方法”、“管理的系統方法”、“基于事實的決策方法”。這三種方法性原則都是建立在現代管理理論基礎上的，是達到兩個基本原則和發揮領導作用的重要途徑。“過河”必須有橋、有船，要達到組織設定的目標也必須借助于科學方法。

　　領導是推動QHSE管理體系順利運行的關鍵，抓好QHSE管理體系的運行工作要靠領導推動，領導推動力不足，就會影響員工參與的積極性。各級領導首先要提高認識，體系運行不能只停留在口頭上，要帶頭向員工宣傳實施QHSE管理體系的重要意義，帶頭執行體系文件，營造領導重視、全員參與的良好氛圍。只有思想統一，行動才能一致。全員參與是QHSE管理體系運行的重要原則，只有全員充分參與，才能使管理體系得到真正運行，才能保證各部門、各單位之間的相互協調，排除阻力，使體系能夠不斷得到改進。

　　第七、提高對內部審核的認識精心策劃年度內部審核質量體系內部審核是組織對其自身的產品、過程、體系進行的審核。通過審核，綜合評價活動及其結果。對審核中發現的不符合采取糾正和改進措施，以此推動體系持續改進。所以，組織的最高管理者和全體員工必須真正理解內部審核的內涵，充分認識到內部審核的目的是對體系業績進行監測，為管理評審提供輸入信息，是尋找持續改進體系機會的有效方法，其最終目的是滿足顧客要求，保持組織業績持續發展。

　　通過切合實際的精心策劃，形成年度內審方案或內審計劃。在體系試運行基礎上持續有效地開展QHSE管理體系內部審核，分季度、部門、單位審核。突出對主要過程的審核與現場審核相結合的原則，年度審核不少于三次，檢驗我廠QHSE管理體系運行的符合性，重點檢查、審核體系要素是否全面，是否符合基層實際，QHSE作業指導文件的編制、執行是否到位，效果如何。

　　總之，安全工作抓得緊不等于就抓的好，近年來企業在安全管理方面所做的積極探索和努力取得了良好成效，企業的安全工作逐漸步入了規范化發展的軌道。但安全工作無小事，一些客觀事實存在著的問題仍需引起我們的重視。要做好安全工作，就必須堅決貫徹“安全第一、預防為主”的方針，堅持安全工作的基礎地位不動搖，按照“三個代表”的思想，以講政治的高度和對社會、對企業、對員工負責的態度，抓好安全事故的防范工作，正確地處理安全與發展、安全與改革、安全與效益的關系。從根本上解決人的責任、態度和本領問題，全面提升人的素質；把“安全作為永遠上坡的車”，嚴格責任、預防、檢查、獎懲制度，用制度文化之力規范員工行為。