從1995年至今，我廠已經先后通過了ISO9000、API、HSE等三個國際標準管理體系認證，這些認證對我廠來說是十分重要的，可以說每一個認證都與我廠的生存與發展息息相關，使我廠的質量、安全等關鍵管理走上正規化，不僅為我廠產品打入國家重點管道工程和海外工程提供了通行證，也使我廠的產品和裝備達到了國家制管行業第一集團軍的水平，極大地促進了我廠各項管理水平和人員素質的提高。但是，任何一個管理體系都不是盡善盡美的，都有一個持續改進的過程，那么，現階段我廠的各項管理體系運行如何，應該怎樣不斷完善和提高？這是大家所關心的一個問題，筆者認為，應該對我廠的各項管理體系進行整合與優化，以進一步提高我廠的企業管理水平，讓管理體系真正發揮出管理的威力。

    一、我廠管理體系整合的現狀

    目前我廠的管理體系是一種什么狀態呢？筆者認為，盡管我廠的各類管理體系已經經過了一定的整合，但主要還是以產品質量和安全兩類管理體系為主，并處在一種相對獨立的分離狀態。主要表現在：

    1、在產品和質量管理上，主要運行APIQR管理體系。

    1995年11月，我廠通過了ISO9002質量管理體系認證，文件化的質量保證體系得已建立并運行；1996年8月，我廠產品獲得美國石油學會API會標使用權，質量管理從體系延伸到產品和生產的全過程；此后，我廠一直是兩套《質量手冊》(一為ISO9000，一為API)，一套質量體系文件，分別進行認證和復查，在管理上既不便于操作又增加了認證成本；2001年，我廠對兩套質量手冊進行了整合，合二為一，主要運行以ISO9001：2000《質量管理體系 要求》和美國石油學會《質量綱要規范》(API SPEC Q1)第6版兩個管理規范為準則建立的APIQR管理體系，即《質量手冊》(第五版)，并于2002年2月1日開始實施，2002年10月成功通過美國石油學會認證，質量管理體系的整合得以告成。

    2、在安全環保管理上，主要運行和實施HSE/OSH和EMS管理體系。

    在安全管理上，我廠主要運行兩個管理體系。在安全方面運行HSE/OSH管理體系，即根據SY/T6276－1997《石油天然氣工業健康、安全與環境管理體系標準》（HSE）、國家經貿委發布的《職業安全健康管理體系審核規范》（OSH）為基礎建立的《HSE/OSH管理手冊》程序文件和第三層文件，并已經在2003年初通過了中油健康安全認證中心的認證審核；在環保方面運行EMS管理體系，即以GB/T24001-1996 idt ISO 14001:1996《環境管理體系 規范及使用指南》(EMS)為基礎建立的《EMS環境管理手冊》，其程序文件和第三層文件已經實現了與HSE/OSH管理體系程序文件和第三層文件的整合，目前正在積極申辦ISO14001環境體系認證。下一步的工作重點應當在完成環境體系認證的基礎上實現安全與環保兩個管理手冊的整合，建立起完整的HSE/OSH/EMS(簡稱H.O.E)管理體系。

    3、兩類管理體系獨立運行，沒有互相包容和補充。

    從質量和安全兩類管理體系的運行情況看，我廠的兩類管理體系還處在相對獨立運行的狀態。一是組織相對獨立。質量管理體系的組織實施是管理者代表總工程師和質量科等機構完成的，安全管理體系是由管理者代表生產副廠長和生產安全科等機構進行實施的。二是管理的內容相對獨立。質量管理體系規定的都是質量方面的事情，安全管理體系規定的都是安全和環保方面的內容，基本上是獨立運作，沒有實現相互包容和有益的補充。

　　二、整合APIQR和HSE管理體系，提升管理水平

     從我廠管理體系的現狀出發，兩類管理體系獨立運行雖然有其管理專業化的優點，但由于相對獨立，也造成了不應有的封閉和遺漏，筆者認為，應該對我廠的兩類管理體系進行系統整合，以實現管理的精細化和管理的科學化，提升企業管理的水平。

    1、整合兩類管理體系的可能性和必要性

    筆者認為，整合兩類管理體系，不僅必要，而且可能，因為：

     ⑴兩類管理體系都是國際通用的、開放式的管理體系。

    不論是ISO9001還是ISO 14001標準，都是國際上日益通行的管理規范，已經為絕大多數的企事業單位所接受，API SPEC Q1規范已經成為國際制管行業的通用寶典，即便是石油行業內部的HSE標準，也是充分采用和借鑒了國際上通行的多個環境標準制定的，已被國內外石油企業廣為認同。以上幾個管理體系標準和OSH管理體系標準都采用國際標準化組織通用的標準格式，且都是開放式的結構，即標準中的管理體系要求，不必獨立于現行的管理體系要素，在一些情況下，可對現行管理體系要素進行修改，以適應標準的要求。這就為不同管理體系的整合提供了可能。

     ⑵都采用持續改進的原則。

    以上幾個管理體系，都采用持續改進的模式。即都實施從"方針(目標)----規劃(策劃或計劃)----實施運行----檢查與糾正措施(改進)----管理評審----(新)方針(目標)"這一閉環持續改進過程，這就為不同管理體系的整合提供了共同的結構和思想內容：持續改進，螺旋式上升，推進管理體系不斷完善。

     ⑶都在我廠運行了一段時間，基本上深入人心。

    不論是質量管理體系還是安全管理體系，都在我廠進行了一段時間的深入運行，已經為廣大管理者和員工所接受，并形成了固定的工作模式。這就為不同管理體系的整合提供了重要的資源和基礎。

     ⑷是我廠適應形勢提高管理水平的需要。

    目前兩套體系獨立運作，雖然在某些方面有一定的結合點，但從總體上看還不能兼顧和包容，甚至有些未納入體系的管理內容和人員成了管理的死角，這不能適應建立現代企業制度和加強管理的要求。對現有管理體系進行系統整合，將企業各項管理全面納入體系范疇，統籌兼顧，合理規劃，認真實施，規范運行，通過檢查、改進和評審等措施，持續改進企業管理方式和方法，才能發揮出企業管理和管理體系的真正威力，必將對我廠的現代企業制度建設起到積極的推進作用。

    2、整合方案

     ⑴管理手冊整合。

    目前我廠有三套管理手冊，分別是《質量手冊》、《HSE/OSH管理手冊》和《EMS環境管理手冊》。整合方案是將三套管理手冊合并為一套，編制新的《管道局鋼管廠管理手冊》。管理手冊要兼顧ISO9001：2000《質量管理體系 要求》、美國石油學會《質量綱要規范》(API SPEC Q1)第6版、SY/T6276－1997《石油天然氣工業健康、安全與環境管理體系標準》、國家經貿委發布的《職業安全健康管理體系審核規范》、GB/T24001-1996 idt ISO 14001:1996《環境管理體系 規范及使用指南》等幾個基礎規范的要求，做到關鍵要素不遺漏，即統籌兼顧又自成體系，即要互相包容又要相互補充，同時也要在重點保證質量、安全、環保等體系關鍵管理內容的前提下，將財務資產、計劃經營、成本核算等管理全面納入體系，不留死角，并將廠內全部科室和二級單位納入體系管理范疇，充分拓展管理的廣度和深度，向規范化、科學化的現代企業管理制度邁進。

     ⑵程序文件整合。

    我廠現行共有兩套程序文件，分別是《質量管理體系文件匯編》和《H.O.E程序文件匯編》，整合方案是將這二兩套程序文件合并，形成新的《管道局鋼管廠管理體系程序文件匯編》。由于自成體系并有著相對獨立的文件編號識別系統，所以這兩套程序文件的整合相對較容易。但整合絕不是簡單的合二為一，還有以下一些具體工作要做：

　　一是日常工作也要程序化，使部門和人員的行為做到有章可循，有法可依。舉個簡單的例子，如為了規范接待工作，可以起草一個《接待程序》，對外來人員、客戶、上級等不同身份來廠人員的接待加以佯細的規定，門衛如何登記、部門如何接待、客人的食宿如何安排，需填寫哪些記錄等都有具體的指南。需注意的問題是日常工作程序化絕不是工作文牘化，不能不管三七二十一，什么工作都要制定程序，結果程序制定一大堆，條條框框幾大本，那樣只能會對管理工作起到束縛作用，過多的程序等同于沒有程序。我們提倡那些對那些涉及到質量、安全、成本、效益等企業核心管理的工作制定程序，而對一些小事，則可以靈活對待。

    二是程序文件的重新修訂和簡化。盡管我廠以前的程序文件已經過了一段時間的運行和修訂，但是仍有一些程序存在與實際工作內容不符、或是簡單程序復雜化等問題，因而對現有程序文件也要進行必要的修訂，以適應實際工作需要。

    三是對兩類程序文件中內容相同或相近的內容進行合并和修訂，使之即滿足標準的要求，又減少程序文件的數量，減少重復性的工作和記錄。

     ⑶第三層作業文件整合。

    目前兩類管理體系中存在大量的第三層作業文件：質量管理體系中的質量記錄（報表）、工藝作業文件等；安全管理體系中的作業指導書和各種記錄、檢查表等；兩類體系所共有的崗位職責、操作規程、培訓記錄等。

    第三層文件的整合工作量很大，應按以下幾個方面進行整合：

    一是兩類體系所獨有的報表和記錄，除按整合后的文件體系重新編號外，內容不做修改。

    二是內容經常變動的第三層作業文件，如工藝卡、工藝評定等內容，則按體系要求，根據生產需要正常編號下發，履行管理程序。

    三是內容不經常變動的共有部份，筆者建議制定《員工手冊》，進行統一規定，作為第三層作業文件的核心，作為約束員工行為的規范和準繩。

     ①《員工手冊》應每個員工一本，內容因崗位不同而異，崗位變動，《員工手冊》的內容隨之變動。

     ②《員工手冊》的內容應包括如下內容：

    企業名稱、企業簡介、企業精神，企業的質量、安全和環境方針、企業年度目標，部門名稱、部門精神、部門年度目標，崗位名稱，崗位員工應具備的條件（上崗資格）、崗位職責（包括質量、安全、環保等各方面的內容）、安全操作規程，崗位工作所應達到的標準（要求），崗位風險及防范、崗位應填寫的記錄、違紀行為及罰則等。

     ③對員工的培訓、考核應以《員工手冊》內容為主。

     ④《員工手冊》宜采用開放式的結構，活頁形式，經常修訂，適時補充。

     ⑷統籌規劃，分布實施，全面提高企業各項管理水平

    管理體系整合是全面提高我廠企業管理水平的重要步驟，需要廠領導和有關部門統籌規劃，合理考慮，還要各廠內各部門分布實施，全員參與，因而不能急功近利，更不能望而卻步，知難而退。

    三、整合難點與對策

    管理體系整合是一個綜合性的系統工程，并不是一件容易的事情，因而必須對整合中的困難進行充分的認識與估計，才能確保成功。整合難點主要有以下幾個：

    1、文件整合需要兼顧兩種管理體系、多個國際標準，難度較大。

　　如何做到即滿足標準和管理體系的要求，又不遺漏管理要素，同時簡化管理程序，提高管理水平是整合中始終要面對的難題。這就要求我們要正確理解標準。只有將標準吃透，才能使標準為我所用，因而下一步我們要在標準的貫徹上下功夫，使絕大多數管理者熟練掌握標準，正確應用標準。在此基礎上，還要培養選拔一些程序文件整合的復合人才，集中攻關，這樣才能保證管理體系整合的質量和目的。

    2、傳統的管理方式不利于管理體系整合。

　　目前我廠的組織機構還按傳統設置，多重領導，科室部門多而全，在一定程序上制約了管理體系的實施和運行，需要在今后的機構改革中進行調整，以適應管理體系整合和實施現代企業制度的需要。筆者建議在企業進行現代企業制度改造過程中考慮將質量管理、安全管理等職能科室與計劃經營科合并，成立企業管理部，全面負責企業各項管理的組織和運行，使管理關系得以理順。

    3、生產任務緊，管理任務重，需要做大量工作

    目前我廠各項生產任務緊鑼密鼓，同時ISO14001環境管理體系認證也正在加緊實施，時間十分緊迫，而管理體系的整合又是一件系統工程，需要投入大量的時間和人力物力資源，并要做大量艱苦而細致的工作，因而在短期內，管理體系整合難以實現。但筆者認為，管理體系整合是我廠加強和改進企業管理，向現代企業制度轉變的一項重要內容，因而宜早不宜晚。筆者認為，只要領導重視，全員參與，統籌規劃，分步實施，我廠的管理體系整合一定會取得成功和突破。