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　　隨著核電建設工程“春天”的到來，公司原有的核電建設熟練員工遠遠不能滿足目前核電的發展速度和規模需要，勞務協作單位將成為不可或缺的力量進入核電項目建設是必然的趨勢，以前的核電項目沒有現成的勞務協作單位安全管理經驗可以借鑒，紅沿河項目部在實踐中逐步摸索大規模運用勞務協作單位的安全管理經驗，總結出的管理方法，為以后其他核電建設大規模運用勞務協作單位提供了良好的借鑒經驗。

　　現階段市場上勞務協作隊伍在安全管理方面存在的主要 “通病”有：

　　1.勞務協作單位下屬的工人并不穩定。現在市場上的大部分勞務協作公司雖然具有相應的勞務資質，但是并不會一直養著固定的工人，接到勞務協作任務后，臨時拼湊下屬的小分包，都是“雜牌軍”，根本不具有相應的分包資質和業務技能，為了獲取一定的工程量，小分包就掛靠在具有一定勞務協作單位資質的專業公司之下，向專業公司繳納一定的管理費用，“以雜充正、以次充好”，為分包隊伍的安全管理埋下重大隱患。

　　2.勞務協作單位自身隊伍管理不利不力。勞務協作單位的責任人大部分都是通過關系進來的，沒有關系的也不可能進入核電施工，造成管理上的嚴不起，人際關系復雜，部分領導顧慮重重，不敢放手嚴管。協作單位下屬的分包隊伍本身不具備分包資質，掛靠在別的企業之下，企業則是收取一定的管理費用之后，以包代管，并沒有對下屬掛靠的分包隊伍進行有效有力的管理，全憑下屬分包人自我管理。下屬分包隊伍本身并不是成建制的，沒有健全完善的安全管理制度，各方面的管理采用的是“家族式”的管理方法，管理人員全部是分包責任人的嫡系人員，本身并不懂得多少的管理與施工技術，卻將在工民建中不良習慣的影響帶到核電項目，造成對下屬工人的管理混亂、不力無效；同時“家族式”的管理模式造成人際關系復雜化，也為項目部部分問題的解決帶來不利的影響。

　　早班會、安全講評、事件反饋等等一系列的安全教育培訓沒有真正的落實的實處，一般的都流域形式，講解的內容空泛，一筆帶過，沒有針對性，更沒有有效性和可操作性，現場的安全管理松懈，習慣性違章作業嚴重。

　　3.安全經費投入嚴重不足。勞務協作單位下屬的分包隊伍中責任人（包工頭）主要以掙錢為目的，重點關注在施工進度和工程量上，在安全投入上大為縮水，能省則省，一再壓縮應有的安全投入經費，造成勞動保護用品不能滿足施工需要，質量也大打折扣，現場安全隱患叢生。

　　4.勞動力素質參差不齊，安全教育培訓力度不足。勞務協作單位下屬的大部分分包隊伍未成建制，分包隊伍進行獨立的自我管理，下屬的工人也都是臨時招聘散兵游勇，沒有任何得穩定性，對工人的身體素質要求松懈，老弱病殘充斥其中。安全經費投入嚴重不足，安全教育培訓基本為零，工人沒有任何的核電施工安全技術，安全意識極低，大部分工人連基本的施工安全技術知識都不懂，一心只為干活掙錢，其他的一概不問，對核電項目的各項安全管理規定視同約束自己的“緊箍咒”，極具抵觸情緒，如此的分包隊伍進駐核電項目，就是埋下的定時炸彈。

　　5.人員流動性大，穩定性差，控制力度不足，由于沒有一定的管理制度制約，勞務協作單位下屬的分包隊伍人員的進出場隨意性大。進場時，項目部對其進行安全管理各方面的教育培訓，再經過現場實際操作過程中的施工管理，安全意識及安全技能逐步達到現場的規定要求，安全生產形式有所好轉，但由于工資待遇或其他原因，部分剛剛熟練核電建設安全管理規定制度程序的工人會選擇離開，補充新的工人進場，進行教育培訓，一段時間的現場施工熟悉管理規定和技術，最后離開。嚴重的人員流失，不僅僅造成項目部教育資源、技術的流失、管理資源的浪費，也是造成施工現場安全管理難度一直持高不降的主要原因。

　　6.工資發放矛盾引起的糾紛。工資發放一直是勞務協作單位分包隊伍管理中的一大難題，下屬的包工頭與所領導的工人間的工資糾紛是一大難題，項目部原先的協作單位分包隊伍也曾經出現因工人不能按時拿到工資而引起的糾紛問題，給項目部帶來較大的負面影響。工人因拿不到工資，造成心里負擔加重，不能安心施工，安全施工難以得到保證，極易引發安全事故，同時工資糾紛問題引起項目部治安保衛管理難度加大，影響到社會治安的穩定，不利于社會和諧。

　　7.工作時間不能有效控制，工人容易出現超負荷施工。勞務協作單位下屬的分包隊伍工人工資一般以工程量結算，多勞多得，并不過多考慮工人本身的承受能力；部分工人本身身體素質就差，為多掙錢，長時間超負荷的施工，再加上酷熱、寒冷等惡劣的天氣，極易發生因過渡勞累而引起的各類事故。此類事故在工民建中屢見不鮮，經常見諸報端。

　　分包隊伍進入核電項目建設，為核電建設帶來不可否定的貢獻，但是由于勞務協作隊伍本身管理上存在缺陷，給核電建設施工安全管理帶來極大的挑戰，對項目部的安全管理也提出的更高的要求。項目部在探索中逐步總結經驗，對分包隊伍的安全管理進行有效的控制，主要從以下幾點進行重點控制。

　　1.加大對勞務協作單位分包工人的進場教育培訓力度。勞務協作單位的人員素質參差不齊，特別是安全生產意識薄弱，安全生產技術水平低，安全操作技能不熟練，而且還帶有民建上的不良風氣，與核電建設者的要求差距較大，針對分包隊伍中的員工技術水平參差不齊，安全意識較低的實際情況，項目部決定轉變以前的安全培訓模式，進場前實行嚴格的教育培訓。首先是項目部的安全教育培訓并進行考核，讓工人對核電建設的現場安全紀律、安全規章制度等等有初步的認識，進行重大事故的警戒教育，轉變安全薄弱意識；之后，各施工隊對工人進行現場的安全管理制度、安全操作技能、現場的一般安全防護知識、勞保用品的使用和維護等等進行培訓；最后各班組結合現場作業環境進行本工種工序的實際操作培訓，“三級安全教育”培訓逐步深入、逐步細化，工人容易學習接受，效果也比較明顯，為以后的安全管理打下了堅實的基礎。

　　2.充分利用企業安全文化進行不定期的安全教育、專題培訓等等，提高工人的安全意識和安全技能。進場后，項目部以建設公司安全文化要求為基礎，不定期的舉行核安全文化、安全講談、事件反饋等等進行各項的安全文化教育培訓，目前，在項目部領導的大力支持下，安全部每月發行一版針對一線班組的《安全生產簡報》，將現場中的典型違章、安全創新、各項安全考核結果、內外事件反饋、安全漫畫、安全故事等等進行宣傳，提高了班組參與安全生產的積極性，效果極佳！

　　a)專題教育培訓。勞務協作單位的人員多，工種也比較齊全，參與的施工作業涉及到現場的各個角落，同時也參與到很多的高風險作業中，譬如：高處作業、起重吊裝作業、動火作業、腳手架作業、小型電機具作業等等，項目部為保證高風險作業的安全有效控制，對勞務協作單位參與高風險的司索工、動火人和監護人、攀高作業等等施工人員實行培訓授權制度，提高施工人員的專業安全操作技能以及發生危險情況下的應急處置能力，將安全風險的發生概率或后果損失降到最低的水平。

　　b)班組日常安全教育。班組安全是安全管理的基礎，每天班前嚴格進行班組安全交底，班前會的過程進行制度化，班組長有自己的班前會安全講話規程。首先對本工種的“三條鐵律”和現場的“六大紀律”進行統一學習；之后對當日班組的作業活動進行安全風險分析，并對分析出的危險進行預防措施的綜合；最后班組成員一起宣誓：我要安全，杜絕違章！項目部經理部、各施工隊領導高度重視班前安全會，每天都有領導現場督導班前會的召開，保證班前會的作用效果。

　　c)違章教育。雖然經過一系列的教育培訓，工人的安全素質有所提高，但是由于個人的素質高低不一，出現違章的情況時常出現，就是嚴厲的經濟處罰也不能杜絕違章現象的發生。針對勞務協作單位工人以工程量為基礎的“多勞多得”的收入體制，項目部實行“以點帶面”的教育處罰模式，即班組中有一人違反 “三條鐵律”的規定的，全班組成員必須全部重新接受安全技術交底，班長、技術員、工長等全部到場培訓，這樣，班組工程任務完成量受到制約，其工資收入受到影響，同時間接地促使班長、工長對工人安全管理的重視，也能讓班組成員之間加強相互的監督與提醒，促使“三不傷害”的安全氛圍不斷增強，人人參與安全生產，人人關注安全發展。

　　d)事件教育反饋。目前現場的人員數量大，平時的安全教育雖然起到一定的作用，但是，人身傷害事件仍不能杜絕，現在事業部下屬的各項目部資源共享，對外部的事件，我們在第一時間對所有的人員進行教育反饋，對于內部的安全事件（重大未遂事件），在安全教育反饋中，實行違章者本人現身說法，用其本人的親身經歷及違章的后果對廣大員工進行警示教育，前車之鑒，身邊的真實案例給予員工們極大震動，時刻繃緊心頭的安全之弦，教育效果極佳；同時，違章受傷的員工日常中宣傳安全生產的好處，教育工人嚴禁違章，關注安全，關愛生命與健康，平平安安才是福。

　　3.充分借助現在市場的有利形式，引進具有綜合實力，管理優勢明顯的成建制的專業化的分包管理隊伍，充分利用實力雄厚的勞務協作單位自身的人力管理資源，同時借鑒其有效的分包管理經驗，有效分解、降低項目部對分包隊伍的安全管理壓力。進場前對工人進行更為嚴格的身體檢查，對身體存在缺陷及患有各類病癥、年歲大的人員嚴格限制，對安全操作技能差的人員進行重點關注，一定期限內未有效改變的的，清退出場，杜絕因綜合素質差而引起的意外傷亡事故。

　　4.進場前，項目部與各分包專業隊伍的責任人簽訂安全生產責任書，嚴格執行“管生產必須管安全”的原則，落實分包隊伍的安全職責，預留一定的安全風險基金，綜合管理部、商務部、工程部、安全部、質保部、財務部及各施工隊聯合對分包管理隊伍進行嚴格控制，各部門之間互通信息，達到對分包隊伍整體的有效管理。

　　5.在實際的施工活動中對協作單位的分包隊伍的安全管理力度、管理人員的安全意識和管理能力進行綜合的評價。依據現場實際施工中的安全管理表現及人員違章記錄等方面，定期對分包管理人員進行綜合評價，對分包隊伍的安全評價中，將專業分包管理松懈不力、管理人員對安全生產認識不清，經常不在現場、違章現象頻發的專業分包隊伍將清退出場，保留安全管理優秀的專業分包隊伍核電建設的入場資格，逐步規范項目部的專業分包隊伍管理階層的職業化和專業化。同時對勞務協作單位進行月度安全管理考核，由安全部進行，實行安全管理績效考核制度，將有1％～3％的工程款作為獎勵或處罰的基數。

　　6.實行人性化的管理。在現場的安全管理中，始終遵循“以人為本”的安全管理理念，尊重任何一名員工，沒有什么勞務派遣工人與勞務協作單位的員工有什么區別相待的現象，在管理中，注重自己的語言語氣、方式方法、態度、手勢等等，任何時候都處在平等的位置上，發現問題后，不再是簡單的罰款或下整改單那樣的簡單，而是想辦法協調解決問題。對工人推行人性化的管理，就是尊重工人，各人都有自己的人格，我們沒有任何的理由不去尊重工人，對工人多一些表揚，少一份呵斥，多伸大拇指，少皺眉頭，多看到工人的進步和努力。

　　7.改變傳統的處罰方式，創新管理方法！沒有安全條件就不允許施工，安全防護在先，否則就停工整改，畢竟原則是不容改變的。堅持一段時間后，效果有明顯的改觀，工人對現場的管理方式方法有較大的認可，慢慢的能夠接受提出的安全整改要求；依據勞務協作單位下屬小分包 “多勞多得”的薪酬制度，對于個人的嚴重違章行為，執行 “以點帶面”的教育培訓方法，即班組中有一人違反 “三條鐵律”的規定的，全班組成員必須全部重新接受安全技術交底，班長、技術員、工長等全部到場培訓，“一人違章，全班吃藥”，任務量完成不了，協作單位的管理人員自然而然的會主動管理，提高了分包管理人員對安全的重視程度，增強了管理的積極性和主動性，班組成員之間加強相互的監督與提醒，促使“三不傷害”的安全氛圍不斷增強，人人參與安全生產，人人關注安全發展。同時，“以點帶面”的管理處罰方式，改變了對工人單一的處罰，保證了大部分的農民工的利益！

　　8.針對分包人員工資不能及時、足額發放的問題，項目部每月監督分包人員的工資發放情況，由分包責任人制作工資單，綜管部、財務部、安全部等聯合監督發放工人工資，工人在領取工資的時候必須出具本人的身份證和核電人員進場證，杜絕分包責任人統領、其他人員代領而引發不必要的問題，同時每月定期對分包人員進行調查，將調查結果總結反饋，對因工資而引起糾紛的分包隊伍，將嚴厲追究負責人的責任。

　　9.強化對分包作業人員的動態控制管理，定期對分包人員的人數、人員來源、居住地點、人員工作區域等各方面的情況進行統計分析，掌握其動態變化情況，做到心中有數；同時在實際的檢查中，加大對分包人員的監督檢查力度，對違規進場的人員堅決清退出場，同時有效控制人員的作業時間，特別是在寒冷、酷熱等惡劣的天氣條件下，杜絕因長時間、超負荷作業引發事故。

　　10.獎懲機制。在日常的安全管理中，為調動全員參與安全管理，廣泛宣傳安全管理人人有責，在現場經常組織安全知識有獎問答、安全操作技能比賽、安全知識有獎抽查等等一系列的活動，極大地調動了員工參與安全生產的積極性。同時對舉報現場危險源的員工給予重獎，在現場經常有員工報告自己所發現的危險，逐步實現了人人都是兼職安全員的安全管理體制，管理體系更趨完善和成熟。在2010年表彰大會上，第一次出現了優秀勞務協作單位、優秀勞務協作單位員工的獎勵項目，在安全生產優秀班組的評比中，勞務協作單位占20％，這充分體現了項目部對勞務協作單位所取得的業績的認可，也體現了勞務協作單位員工在項目部生產中主人翁的地位，激發了廣大優秀的勞務人員積極參與核電建設的熱情，培養了大批優秀的核電產業工人，更重要的是保證了優秀人員的不流失，保證了人員的穩定性。

　　對勞務協作單位的安全管理主要體現在月度安全考核中，每月對各勞務協作單位進行安全考核評價，依據考核結果，給予任務量結算額×％的獎懲，這樣就可以調動勞務協作單位管理層自覺參與安全管理，積極性、主動性增強，減少了不必要的中間環節，安全管理效率得到提高，效果也日益突出。

　　11.月度勞務協作安全管理會議。勞務協作單位現已成為核電建設的主力軍，由于協作單位的數量多，人員廣，安全管理的難度也大，因此，項目部領導高度重視對勞務協作單位的安全管理工作，每月都要召開勞務協作單位安全管理協調會議，對各單位的安全生產情況進行統一評比，效果反差一目了然，協作單位責任人自會安排下一步的安全管理，效果自然顯現。

　　雖然進行了一系列的有效的控制和管理措施，但是勞務協作單位在核電建設市場上還沒有完全的成熟，仍是核電建設的安全管理中的一大重點和難點，各級領導在進行相關管理中，能夠進一步的加大力度，放開手腳，切實嚴管，標本兼治，而不是簡單的隔靴撓癢，勞務協作單位在核電建設中的力量將更為有利！！

　　在核電建設中的大好形式下，勞務協作單位專業分包隊伍不可或缺，在核電建設中，項目部摸索出的專業分包隊伍管理模式，必將成為其他核電項目分包隊伍管理的典范，為以后核電建設大規模的引進勞務協作單位專業分包隊伍提供了有效的管理經驗。在后期的專業分包隊伍的運用上，項目部將在前期的實踐基礎上借鑒優秀勞務協作隊伍的管理經驗，總結出更為有效的核電建設專業分包管理方法。

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