安全文化網(wǎng) m.zltai.com   企業(yè)在日常運(yùn)營當(dāng)中都面臨著相當(dāng)多的風(fēng)險，根據(jù)杜邦自身的經(jīng)驗(yàn)以及與很多客戶的合作中發(fā)現(xiàn)，與發(fā)達(dá)國家相比，在中國，很多運(yùn)營風(fēng)險并沒有被關(guān)注并加以管控。但是中國企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，要走出去，成為世界一流企業(yè)，必須開始采取措施管理這些運(yùn)營風(fēng)險，通過一體化的管理系統(tǒng)來控制風(fēng)險，才能保護(hù)企業(yè)的既有價值不受損失。
 
      隨著企業(yè)在迅速壯大過程中，在控制風(fēng)險，保護(hù)價值的同時，還會遇到各種挑戰(zhàn)，包括與日俱增的全球化競爭；日趨嚴(yán)格的社會和法律法規(guī)的要求等等，如何在成本、勞動力、供應(yīng)鏈、能源和工程項(xiàng)目建設(shè)等方面提高效率，釋放企業(yè)價值，并在本土乃至全球市場上保持競爭力？這就要求我們的企業(yè)通過卓越運(yùn)營不斷提升自身的績效和生產(chǎn)力，提質(zhì)增效。因此，只有兼顧保護(hù)價值和釋放價值，才能真正提高企業(yè)的競爭力。
 

 
      現(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)在處理運(yùn)營風(fēng)險管理和卓越運(yùn)營的關(guān)系上，依然采用比較分散、孤立的做法，這就會產(chǎn)生重復(fù)投資，重復(fù)作用等問題，很難取得綜合效應(yīng)。杜邦在210多年的實(shí)際運(yùn)營實(shí)踐證明了——控制企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險和提升企業(yè)運(yùn)營效率是相輔相成的。
 
      杜邦注重安全的傳統(tǒng)由來已久，系統(tǒng)地管理好風(fēng)險幫助杜邦在長期努力提升運(yùn)營績效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。根據(jù)杜邦的經(jīng)驗(yàn)，成功的運(yùn)營優(yōu)化項(xiàng)目可以幫助企業(yè)在很多方面大幅提高經(jīng)營業(yè)績。不僅能提高產(chǎn)量、提升質(zhì)量、更高效的供應(yīng)鏈，同時還能加強(qiáng)設(shè)備設(shè)施的可靠性，使運(yùn)行更安全，減少對環(huán)境的污染。
 

對10億美金規(guī)模的企業(yè)而言，常見的卓越運(yùn)營改善收益。
 
卓越運(yùn)營項(xiàng)目經(jīng)常陷入的誤區(qū)
 
      事實(shí)上，大部分的運(yùn)營優(yōu)化項(xiàng)目是以失敗告終。導(dǎo)致失敗的關(guān)鍵原因，往往來源于文化、人和一體化協(xié)作等幾個方面。
 
      我們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的關(guān)鍵差距在于
n  全員參與、鼓勵協(xié)作、充分溝通
n  合理的管理好子項(xiàng)目的優(yōu)先級、打通業(yè)務(wù)板塊間的關(guān)聯(lián)
n  采取較為單一的改善方法 (六西格瑪、精益、全面質(zhì)量管理等)
n  改善結(jié)果缺乏可持續(xù)性
n  有效的知識管理 
n  數(shù)據(jù)的可得性和完整性
n  投資回報率是否可以加以驗(yàn)證
 
      因此，不是所有的運(yùn)營優(yōu)化項(xiàng)目都能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的經(jīng)營業(yè)績改善和提升。
 
      舉例來說，杜邦早在80年代就開始采取各種舉措，嘗試過很多不同的改善項(xiàng)目，對運(yùn)營管理進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化，但是到2005年，杜邦仍面臨諸多挑戰(zhàn)。比如，普遍存在僅在部分地區(qū)或業(yè)務(wù)內(nèi)孤立存在的業(yè)務(wù)實(shí)踐；高度依賴一些工作量已經(jīng)非常飽和的顧問；不同職能部門之間的協(xié)作程度非常低，“各自為戰(zhàn)”非常普遍；經(jīng)過對標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營績效不在25%的優(yōu)秀區(qū)間；極度缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的流程。
 
      其中，關(guān)于缺乏標(biāo)準(zhǔn)化流程，從文化和管理體系的角度看，在下屬的不同工廠，有多種不同的運(yùn)營文化和管理系統(tǒng)（從概念到實(shí)施路徑）；從供應(yīng)鏈和生產(chǎn)系統(tǒng)的角度看，杜邦與最佳標(biāo)桿的績效之間有著非常明顯的差距；從資產(chǎn)的運(yùn)營效率看，很多資產(chǎn)（人力、設(shè)備資產(chǎn)、工具方法等）的潛力都沒有得到充分的發(fā)揮。杜邦管理層在2006年意識到杜邦與行業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐相比，杜邦的運(yùn)營管理仍有差距。
 

 
      我們進(jìn)行的對標(biāo)研究顯示出杜邦當(dāng)時所面臨的困境。首先是總部推進(jìn)的改進(jìn)項(xiàng)目成果無法持久固化，表現(xiàn)在各種系統(tǒng)與改進(jìn)項(xiàng)目之間缺乏關(guān)聯(lián)和一致性，沒有觸及到核心的業(yè)務(wù)流程，以及一線員工很少能夠了解項(xiàng)目實(shí)施的目的和意義；其次是改進(jìn)項(xiàng)目并不能帶來所期待的實(shí)質(zhì)效果、提升經(jīng)營效益；再者就是最佳實(shí)踐不能夠有效地被分享利用、造福其它杜邦旗下的公司。
 
因此，杜邦從2006年開始通過一體化的生產(chǎn)管理體系來推動運(yùn)營轉(zhuǎn)型，內(nèi)容廣泛涉及提高組織的協(xié)調(diào)性、全員參與的積極性、系統(tǒng)一體化協(xié)作等各方面。
 

 
 
杜邦如何通過一體化的方法
改善運(yùn)營效率及成果
 
很多企業(yè)在運(yùn)營過程中出現(xiàn)問題時，往往只關(guān)注針對所出現(xiàn)問題的技術(shù)性解決方案。然而，只采用技術(shù)方案或只采用行為方案都不足以完全解決這些問題。最理想的方案是一個可以解決運(yùn)營管理系統(tǒng)內(nèi)所有要素的綜合性方法。利用企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、技術(shù)改進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)、能力發(fā)展以及強(qiáng)有力管理流程進(jìn)行系統(tǒng)性的管理，才能讓企業(yè)最重實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。
 

四種不同改善路徑的改善效果持續(xù)性示意圖
 
      杜邦生產(chǎn)管理系統(tǒng)是一套整合的系統(tǒng)化工作方式，旨在所有員工觀念與行為轉(zhuǎn)變的同時，逐步形成工作方式的標(biāo)準(zhǔn)化，提升組織的工作能力，發(fā)揮創(chuàng)造性以最大限度地消除浪費(fèi)，推動業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。每個人每一天都在追求運(yùn)營最佳實(shí)踐，這使杜邦能在瞬息萬變的世界中取得優(yōu)勢。
 
      2006年，杜邦開始實(shí)施生產(chǎn)管理系統(tǒng)，整合組織、全員參與并實(shí)現(xiàn)良好的財務(wù)業(yè)績。我們尋找每一個機(jī)會從生產(chǎn)、檢維修、管控、人員能力、文化建設(shè)同時入手挖掘價值、釋放價值，并形成可持續(xù)性的效果。杜邦生產(chǎn)管理系統(tǒng)在各個工廠對企業(yè)文化所產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期。如今，杜邦生產(chǎn)管理系統(tǒng)已經(jīng)在全球杜邦250多個工廠全面實(shí)施應(yīng)用，每年產(chǎn)生超過10億美元的價值。我們的一體化運(yùn)營每年產(chǎn)生4倍的價值改進(jìn)；面對2009年金融危機(jī)時，則順利完成從產(chǎn)能釋放到固定及可變成本調(diào)整的快速轉(zhuǎn)型；同時，生產(chǎn)力增加47%、二氧化碳降低50%、能耗降低3%、有害廢物排放降低60%、水消耗降低9%；與原有基礎(chǔ)相比，年度營運(yùn)資金增加了兩倍。這場歷時幾年的一體化運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目無論在經(jīng)濟(jì)效益方面還是在社會價值方面都為杜邦帶來了巨大的價值。

 
      杜邦在過去十多年中得到經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)一定要實(shí)現(xiàn)一體化管理。如果各個部門、職能只是各自搞各自的，便會產(chǎn)生巨大的重復(fù)投資。杜邦通過自身及服務(wù)石油天然氣，化工行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出先進(jìn)企業(yè)的共性的管理關(guān)鍵：
 
Ø  通過一體化的管理方法幫助基層產(chǎn)生“拉力”實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營；
Ø  通過組織文化轉(zhuǎn)型來調(diào)動員工的主觀能動性；
Ø  基于風(fēng)險識別和控制的運(yùn)營管理來控制風(fēng)險；
Ø  管理層加強(qiáng)執(zhí)行紀(jì)律，以確保制度和體系的有效實(shí)施；
Ø  面向全員的能力發(fā)展以提升組織整體的執(zhí)行力和績效。
 
      “杜邦一體化運(yùn)營管理體系”可以運(yùn)用到企業(yè)運(yùn)營管理的方方面面包括安全、健康和環(huán)境；資產(chǎn)及風(fēng)險管理；供應(yīng)鏈及持續(xù)改進(jìn)等等領(lǐng)域。
 
客戶案例：俄羅斯西伯爾集團(tuán)
 
作為中歐和東歐地區(qū)最大的石化公司，高層管理意識到西伯爾與本土市場外的世界級公司存在巨大差距。同時擔(dān)憂公司資產(chǎn)和組織運(yùn)營狀況，并意識到公司轉(zhuǎn)型的必要性，即由一家生產(chǎn)力相對低下的控股公司轉(zhuǎn)變成一家生產(chǎn)力高效、公司文化鮮明的獨(dú)立企業(yè)。 因此，西伯爾集團(tuán)于2009年與杜邦可持續(xù)解決方案事業(yè)部開展合作，引入新的生產(chǎn)系統(tǒng)。2013年，西布爾公司估算出在和DSS投資的PSS項(xiàng)目上的財務(wù)收益大約是20倍。
 
基于DSS的豐富經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目評估結(jié)果，團(tuán)隊(duì)確定了公司的發(fā)展目標(biāo)以及發(fā)展優(yōu)先級。評估初期的重點(diǎn)放在確定發(fā)展內(nèi)容、影響因素和公司內(nèi)部的商業(yè)環(huán)境上。
 
根據(jù)評估結(jié)果，客戶和DSS就以下發(fā)展領(lǐng)域達(dá)成了共識：
•       領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展及文化定位
•       生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計和部署   
•       建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的公司文化
•       效管理的改進(jìn): 關(guān)鍵績效指標(biāo)和實(shí)時可視性
 
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在保證上述重點(diǎn)領(lǐng)域建設(shè)的同時，致力于幫助客戶提高其內(nèi)部生產(chǎn)系統(tǒng)的部署和執(zhí)行能力。 生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計的主要目標(biāo)之一就是使杜邦生產(chǎn)系統(tǒng)能適應(yīng)客戶的實(shí)際情況和整體發(fā)展能力。
 
部署的第一步是制定公司內(nèi)統(tǒng)一的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，建立完善的公司管理體系統(tǒng)，并定期調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)的需求。工作內(nèi)容包括平衡業(yè)務(wù)發(fā)展、組織管理和文化建設(shè)之間的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)使機(jī)遇跟蹤工具(OTT)來鞏固、確定和追蹤項(xiàng)目發(fā)展的進(jìn)度和效果。根據(jù)OTT數(shù)據(jù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定期就試點(diǎn)的改革進(jìn)程進(jìn)行詳細(xì)的報告，指導(dǎo)委員會根據(jù)報告內(nèi)容每月進(jìn)行審查，預(yù)測改革效果，做出必要的管理決策調(diào)整以保證達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。至2012年初，公司管理層全部人員都能熟練掌握OTT的使用。
 
為了進(jìn)一步強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力和構(gòu)建公司文化，杜邦開發(fā)了領(lǐng)袖標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)(LSW)模塊，培訓(xùn)站點(diǎn)管理人員，以提高其協(xié)調(diào)管理能力，并形成可視化領(lǐng)導(dǎo)。同時，杜邦顧問協(xié)助客戶如何調(diào)動所有員工的積極性，并能相互配合并支持公司的改革進(jìn)程。各級別員工都有機(jī)會參與決策制定，通過定期培訓(xùn)和最佳實(shí)踐來提高生產(chǎn)效率。杜邦顧問還協(xié)助客戶建立了技術(shù)中心(COC)，以保證其在能源管理、功能維護(hù)和流程控制中的高效性。
 
董事局總監(jiān)瓦西里•諾莫科諾夫（Vasily Nomokonov）總結(jié)了公司在短短三年內(nèi)所經(jīng)歷的變化：我們見證了人們相互對待彼此、一線員工的積極性和參與度的驚人轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變不是可以輕易用一個財務(wù)數(shù)字來衡量的，它對我們協(xié)同工作的方式產(chǎn)生了積極影響。在產(chǎn)量提高的同時，我們也實(shí)現(xiàn)了巨大的財務(wù)收益。毫無疑問，我們正在縮小之前的競爭差距，在這個過程中，我們的員工正在獲得難以置信的動力。
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