摘  要  本文把安全作為企業核心價值觀的一部分，提出企業的領導者要圍繞價值觀來實施領導體系和制訂規章制度，依據安全價值觀對員工進行考核，重用和提拔的應該是其理念同企業的安全價值觀的人，不能認同安全價值觀的人要離開企業，而領導者本人必須率先垂范實施安全價值觀。

    關鍵詞  核心價值觀  安全  領導

    Abstract  In this article we take safety as a part of shared values of a firm．A firm’s leader should establish its management system and lead the firm based upon the safety value，examine employees based on shared values．A firm should rely and promote those employees who share the same values with the firm，those employees who do not believe in the shared value should leave the firm，and the leader himself should be role modeling．

    Key Words  shared values  safety  leader

 

    一、思想決定行動

    看過西游記的人都知道，當唐僧師徒一行人來到西天如來佛主面前的時候，孫悟空并不想被封為什么佛，而是請求觀音菩薩念動松箍咒取下頭上的緊箍，觀音菩薩說禁錮已經消失了。孫悟空一摸果然沒有了。

    這里留給我們思考的問題是：為什么孫悟空的緊箍會沒有了?

    我們認為，那個禁錮是規范孫悟空的行為使其符合佛家的行為準則與規章制度。孫悟空在去西天的路上，一路千辛萬苦，反復受到制度的制約，最后，他對佛家的行為規范已經習以為常了，并且把那些約束行為的制度變成了潛意識的行動指南，從思想上接受了佛家的價值觀理念，使得自己的行為不需要別的外來約束就能符合佛家的價值觀體系要求，用佛家的話說是“修成了正果”。那個禁錮還在，從有形變成了無形，從束縛肉體變成了束縛思想。

    這一原理可以用來說明制度在企業。當企業的員工認可了企業的核心價值觀時，他們就會自覺地按這一價值觀所締造的價值標準去做事，到那時人們的行為就不需要再靠制度來約束了。

    安全為了生產，生產為了安全，沒有安全就不會有生產，這個理念應該成為企業主和員工的價值觀。

    價值觀是人們做事的基本準則，是人們行為的出發點，是人們判斷事物的標準。把安全生產作為員工的價值觀，并把它變成日常的習慣，就如同每天必須穿衣吃飯那樣必須做的事情，就不會出現安全意識疲憊導致安全事故。90％的事故是由于個人違章所致。

 

    二、企業管理的演變以及人本管理

    企業管理的進展經歷了經驗管理(1789～1910)、科學管理(1911～1980)、文化管理(1981～目前)等階段。

    經驗管理階段，企業規模比較小，員工在企業管理者的視野監視之內，所以企業管理靠人治就能夠實現。所以在經驗管理階段，對員工的管理前提是經濟人假設，認為人性本惡，天生懶惰，不喜歡承擔責任，被動，所以有這種看法的管理者采用的激勵方式是以外激為主，激勵方式是胡蘿卜加大棒，對員工的控制也是外部控制，主要是控制人的行為。

    科學管理階段，企業規模比較大，靠人治則鞭長莫及，所以要把人治變為法治，但是對人性的認識還是以經濟人假設為前提，靠規章制度來管理企業。其對員工的激勵和控制還是外部的，通過懲罰與獎勵來是員工工作，員工因為期望得到獎賞或害怕懲罰而工作，員工按企業的規章制度去行事，在管理者的指揮下行動，管理的內容是管理員工的行為。

    文化管理階段，企業的邊界模糊，管理的前提是社會人假設，認為人性本善，人是有感情的，喜歡接受挑戰，愿意發揮主觀能動性，積極向上。這時企業要建立效應的以人為本的文化，通過人本管理來實現企業的目標。

    文化管理階段是并不是沒有經驗管理和科學管理，科學管理是實現文化管理的基礎，經驗仍然是必要的，文化如同軟件，制度如同硬件，二者是互補的。只是由于到了知識經濟時期，人更加重視實現個人價值的實現，所以，對人性的尊重顯得尤為重要，因此企業管理要以人為本。

    人本管理的核心內容是：人是最主要的因素，企業存在的目的是為了人，企業是人存在的地方，而不應該把人竭盡變成賺錢的機器。管理者從心底尊重員工，相信每一個員工都能把工作做好，具有做最佳員工的內在原始沖動。企業的管理者的任務是：設計良好的管理體系，與員工進行思想溝通，提高員工的素質并開發潛能，塑造企業文化，使員工的需求得到最大滿足。這樣做的根據是，蘊藏在職工心理深處的價值實現感、成就欲、事業心、自尊、自愛、自強心理與主動性、創造性，將會自然地傾瀉出來。他們將自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好。

 

    三、以人為本的核心是以價值觀為本

    1．究竟以誰為本

    人不是同質的，一般意義上講，企業的員工各自有不同的人生哲學與追求。企業要重點依靠的，是符合企業根本要求的人，是與企業基本宗旨相一致的人，是以這些人為本，使這些人的滿意度最大化。而那些不符合企業要求而又不可教化的人，則要離開企業，在別的企業里找到自己的位置，任何一家企業都不可能以這些人為本。我們可以先來看看早已為中國人熟悉的原美國通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇對待中層經理人員的四種辦法(見表1)。

 

表1  韋爾奇的用人原則

 

    第一種人，認同公司的核心價值觀，又很有成績，這種人一路飆升。第二種人，認同公司的核心價值觀，但是能力不足，可以培養，換個崗位試試。第三種人，不認同公司的核心價值觀，又沒有成績，很簡單，這種人要離開企業。第四種人，很有成績，但是不認同公司的核心價值觀，這種人比較麻煩，對待的辦法是：利用，但是絕不能容忍這種人動搖公司的核心價值觀，否則，要請他走人。

    因此，韋爾奇的這種政策實際上是在用那些認同公司核心價值觀的人，是以認同公司核心價值觀的人為本，而不是以所有的人為本。那些不符合公司核心價值觀要求的人，如果不能對自己的價值觀進行改造，那么遲早都要被勸離開或被迫離開公司的，正所謂“不換腦筋就換人”。所以，不難看出，韋爾奇對企業的領導是以價值觀為本的。

    海爾公司以人本管理著稱，但是，并不是所有的人都能在海爾找到自我、得到滿意。海爾實施末位淘汰制，使得人人感到如同“斜坡上的球體”，不進則退。他們并不是因為被“感動”而自發地釋放出成就欲、主動性與創造性，而是在“逆水行舟不進則退”的機制下個個奮勇向前。誰砸了企業的飯碗，企業就砸誰的飯碗，企業需要剔除那些不符合企業要求的人，而只保留符合企業價值觀體系要求的人。因此，人是企業賴以存在的根本，但企業只能夠以符合本企業價值觀要求的人為本，實際上是以價值觀為本。所以，海爾公司是以核心價值觀為本，而不是單純地以人為本。通用電氣、迪斯尼、惠普等，都是在以價值觀為本進行管理。

    本乃根也，根如果去除則樹難活也。一棵樹的所有須根都是好的，不會因為形狀或粗細而被剪掉。企業需要剔除那些不符合企業要求的人，而只保留符合企業價值體系要求的人。誠信是惠普崇尚的品德，按照惠普之道(HP Way)，在惠普公司，誠信的人會受到雇用，那些欺騙公司哪怕是一分錢的人，都會受到解雇。這說明惠普公司是以堅持誠信的人為本，不誠信的人會被開除，惠普維護的是企業的核心價值觀——誠信。

    中國已經加入WTO，正式進入了世界經濟的大循環，在全球經濟一體化的時代，安全生產觀念必須成為中國企業應該接受的核心價值觀了，因為“勞工標準”，即把本國的勞動標準和勞工狀況問題與國際貿易掛鉤，已經成為國際慣例。一些發達的資本主義國家認為，由于中國在勞動方面投入不夠，使得生產成本降低造成的“不公平”是不能接受的，并且采取了行動對中國企業施加壓力。

    在這種外部環境的壓力下，企業必須重視安全，企業應該相信那些具有安全價值觀的人，重視企業的生產安全，重視員工的生命，尊重生命。

    在以價值觀為本的理念下，人們做事按價值觀所要求的規則做事，按規范化管理企業，不看面子和關系，不是為了關系或面子而不顧制度，實現從“意氣管理”到“理性管理”，也就是實現從經驗管理、向科學管理、再向文化管理轉化。

    2．為什么優秀的產品難以銷售

    1970年，曾世麟在重慶鐘梁山煤礦下放勞動時，親自感受了工人們所處的惡劣環境，粉塵像濃霧一樣嗆得人喘不過氣來。在這樣的環境中干上半年，就會患上嚴重的矽肺病，一個活生生的生命便走完了人生歷程。他研制出來了一種能夠徹底地隔絕粉塵的防護設備，取名叫“金娃娃”。這種壓風呼吸器具具有100％隔絕塵毒的效果，可以用于隧道、化工、煤礦、鋼鐵等多種行業的塵毒作業防護。1987年被國家列入星火計劃，國家科委技術推廣辦公室專門為這項產品召開現場推廣會，煤炭部為這項成果召開新聞發布會。年過六旬的曾世麟背著裝有“金娃娃”資料的挎包，像傳教士帶著圣經，一個礦一個礦地去報道，然而卻遇到了冷冰冰的回絕、客氣的婉拒、居高臨下的同情、還有問給多少回扣的貪婪。

    在這個急功近利的年代，很少有人關注塵肺這種慢刀子殺人。

    在企業的管理者樹立了以人為本、安全生產的理念之后，這種現象不會出現了。一些人索要回扣，為了個人利益不顧員工的生命，這種人就必須離開企業。離開企業的人，是與企業的價值觀體系不相容的人。企業必須吸收那些至少已經具有企業的某些重要價值觀標準的雇員，吸收那些其需要很可能通過在組織中的工作得以滿足的雇員。沒有文化的企業是個沙漠，企業需要締造基于核心價值觀的文化。如果沒有生命安全沒有保證，這個企業不會對產品的質量關心，如果生產企業不重視員工的生命，那么它也不會把顧客的健康與生命放在重要的位置。這樣的企業生產的產品將被顧客拋棄。

 

    四、樹立安全價值觀：管理向領導轉變

    單純的命令與說教是灌輸價值觀的重要手段，但是這是引起員工思想變化的外因，企業的領導者還要善于調動員工的主觀能動性，讓員工主動學習，增加自我安全教育和防范的意識。這時企業的領導者應該從領導“思想”出發，通過影響、引導、建立推廣“安全價值觀”，使員工接受企業的價值觀，在共同價值觀的基礎上與領導者一起確立目標，并朝著這一目標去奮斗。

    優秀領導者的作用，就是利用組織的群體力量塑造出一定的價值觀并加以引導，通過締造優秀的理念來使員工實現自我控制，企業能夠做的只是提供人才發揮能力的場所和條件。管理者的作用是把自己變成領導者，變成下屬的老師或教練，采用育才導向型的管理方式。

    受過良好教育且具有良好素質的員工，除了選擇工作環境條件和報酬以外，他們更看重工作的挑戰性，樂于從工作中尋求滿足感、成就感和勝利感。也就是說，他們不需要依賴于領導的監督與控制，更多的是自我激勵，自我控制去完成本職工作。在西方發達國家的管理中，普遍提倡一種“自我領導”的模式，提倡自我的獎勵與懲罰，員工要善于自己從工作中尋求樂趣，享受工作中帶來的樂趣。當員工的能力和素質充分提高以后，他們就有一種神圣的使命感與責任感，全身心投入工作并發揮最大的熱情，他們會正確的預測自己的行動的效果并加以評估，主動地加入到團隊中并與他人進行協作以取得最大的績效。

    中國古代有句諺語叫做：“不需揚鞭自奮蹄”，外國諺語說：只要我能夠掌舵，就不需要背后有人推。企業的管理方式，以灌輸理念為主，由管理變為領導。

 

    五、基于安全價值觀領導的實現方式

    以價值觀為本的領導是指領導及其追隨者在共有的價值觀基礎上形成的新型領導關系。關于如何實施基于安全價值觀的領導，根據優秀企業的實踐，我們歸納出如下步驟：

    (1)領導者要建立一個員工所期望的安全價值觀和遠景，這需要全員參與討論，參與討論會使得員工產生認同。

    (2)領導者對所倡導的安全價值觀和遠景表現出熱情，并為集體和這一遠景而做出實質性的自我犧牲。

    (3)領導者表現對實現遠景的自信，對遠景有決心和毅力。領導者的自信是員工自信的源泉。

    (4)領導者要灌輸這一遠景，盡一切手段宣傳所信奉的安全價值觀，如提出企業的口號，印制員工守則，在內部刊物上宣傳，在各種會議上宣傳，親自為中下層管理人員及員工講課，制定與遠景相一致的政策。

    (5)領導者要表現出正直，以正面的形象表現自己，通過樹立個人榜樣而起表率作用，率先垂范，多通過口頭溝通來說服下屬。

    (6)領導者要為集體和使命勇于承擔風險。領導者的大膽嘗試和負責任是員工動力的來源，會鼓勵員工為了成功敢于嘗試。

    (7)為員工提供有興趣并且具有挑戰性的工作和有發展機會的環境，努力為員工的職業發展、事業上的成長提供機會。

    (8)創造一種知識分享、員工之間和諧相處的氛圍。這樣的組織屬于“教—學”型組織，領導者教育員工，員工可以修正領導者，員工通過學習能夠提高自我價值和價值實現需求。這需要有制度作保證，才能締造一個和諧進取的團隊。

    (9)向員工提出較高的業績期望，并對他們的能力表現出信心。領導者的信任是一種激勵，會使得跟隨者能力得到更大的發揮。

    (10)利用安全價值觀對員工進行激勵。通過把企業的利益和個人的利益掛鉤來保護員工個人的利益，實現他們的自身價值。通過建立與安全價值觀一致的制度來保證核心價值觀的實施。

 

    六、本文主要觀點匯總

    (1)在企業管理中，以人為本的實質是以信奉企業的核心價值觀、能力又符合企業要求的人為本。

    (2)價值觀是人的潛意識中的做事準則，判斷對錯的標準。

    (3)企業是價值觀認同的人聚集并且實現各方價值的場所。

    (4)在價值觀型企業中沒有“打工仔”，強價值觀型組織吸引的是“追隨者”。追隨者主動自愿地工作，打工仔被動無奈地勞動。

    (5)孫悟空緊箍消失的過程解釋了員工認同企業核心價值觀的過程。

    (6)改變人的行為之前先改變人的價值觀，因為思想決定行動。

    (7)價值觀對人的約束超越制度的約束，在制度鞭長莫及的地方，價值觀起作用。

    (8)實現價值觀領導的組織，其理想的境界可以實現沒有管理的管理，員工自我管理。

    (9)基于價值觀對人的控制途徑：行為上放松、思想上控制，組織上放松，個人上控制。

    (10)價值觀領導的實施需要領導者率先垂范。

    (11)安全生產是價值觀中的一個重要內容，是個人最高追求的一個目標。

 

 

參  考  文  獻

1  Likert，R.，(1967)．The Human Organization：Its Management and Value，McGraw-Hill．New York，NY．

2  McClelland，D．C．and Burnham，D．(1975)．Power is the great motivator．Harvard Business Review，54(2)：100～110

3 Ping ping Fu Robert J House，Weiku Wu etc．Smdy of Chinese Business Executives：A Value-Based Approach．Presented at The Academy of Management，Denver，Colorado．August 9～14．2002

4  Zhou Weihong，Occupational safety management at Daya bay：a perspective from organizational behavior．Proceedings of China International forum on work safety，Beijing P R China，October 10～12，