五項修煉指自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習以及系統思考，是學習型組織的核心。班組實行五項修煉，也就是打造學習型班組文化。
1. 自我超越
面對多變的市場經濟環境，我們應該通過自我改變去盡早地適應它。追求自我超越，就好比在內心與自己對話。不是迷戀于過去的成績、沉浸于過去的輝煌，而是走出自己，超越自己。通常，阻止我們發生變化的最大制約因素就是我們自己。
自我超越是學習型班組文化建設的基礎，它是指明晰和加深個人的真實愿景，并培養耐心，集中精力、堅持不懈地去實現自己心中的渴望，是一種突破極限的自我實現或技能的精熟。自我超越的人往往能夠不斷實現其內心深處最想實現的愿望。
愿望描述的是一種具體的特定結果，是一個人發自內心的終極目標。
例如，“我非常希望能從事自己真正熱愛的職業”，但我們目前的遭遇也許是“我無法勝任我熱愛的職業”。然而，一個具有自我超越意識的人，必會致力于去掌握從事喜愛的職業所必需的技能與知識。
自我超越修煉是以個人成長為目的的一項學習修煉。之所以這么說，是因為學習能不斷厘清并加深個人的真正愿望，使人更清楚地了解目前的真實情況并將這種情況看做是有利合作的環境。
“自我超越”的理念，強調的是“自我”，認為內因是根據，排在第一位，外因是重要的條件，但排在第二位，這十分符合馬克思的唯物辯證法。
一個人如果有所追求，那么他就會去努力尋找達到目標的各種方式，雖然最后他也許不能完全達到目標，但其在尋找的過程中，往往能發現許多以前沒想到的方法。此時，我們可以說，他已經實現了一定的“自我超越”，因為他或多或少成長了。
有史以來，那些頗有建樹的人都是能將辛苦流汗與心中的渴望結合在一起，對人類做出杰出貢獻的“理想家”。
萊特兄弟從小的理想就是駕駛飛機在天空中云游。
比爾·蓋茨的理想是讓電腦走進千家萬戶。
周恩來的理想是為中華之崛起而讀書。
……
任何偉大的成就，剛開始時都只是“理想”!為此，我們每個人都應該時時自我檢視：
我的理想是什么，我究竟想要獲得什么?
我的將來會是一個什么模樣?
我怎樣得到我所想要的?
實現我的理想，我具備哪些資源與優勢，存在哪些欠缺與劣勢?
我實現理想的機會成本有多大?
如果我們本著這樣的思考，不斷加以實踐，那么，我們的目標必會隨著時間的推移而逐步實現，我們也就會漸漸地感受到現在與未來的距離不再是那么遙遠，感受到自我超越的意義。
那么，班組如何進行自我超越的修煉，讓班組成員主動地學習與實踐，并轉化為具體的內在行為動力，從而促進班組成功?
第一、積極對班組成員開展思想教育。
總有一些人這樣認為：“現在的時代是市場經濟的時代，談什么思想教育?那是屬于革命時代的產物，已經是過去時啦!”
這種觀點是大錯特錯的。實際上，思想教育不管在何時、何地，都是非常重要的。任何一個想要成功的企業，都必須注重員工的思想教育，班組也一樣。
第二、突破自我超越的障礙。
愿景和目標的荒蕪，是橫在自我超越面前的一道鴻溝。生活中為什么會有那么多人無法實現“自我超越”?
當然，原因是多方面的，我們將其用一個詞語概括，那就是“障礙”。班組成員要實現自我超越，就必須突破以下障礙：
沒有目標概念。
認為“車到山前必有路”、“一切自有安排”，于是本著走一步看一步的態度行事。這是典型的目標概念缺失現象。
態度消極。
一個態度積極的人，其所想的往往都是能夠做到的事情，而且也能夠將自己的注意力集中在可能做到的事上，因而往往可以如愿以償。但態度消極的人卻總只去看潛在的危險，而往往忽略了成功的可能性。
畏懼失敗。
這類人總是害怕達不到目標，恐懼失敗，面對問題往往比較焦慮，采取“回避”，從而影響了理性的思維的發揮，因而他們也往往無法得到他們想要的。
過分安于現狀。
過分安于現狀的人，往往思維狹隘，缺少一種實現遠大抱負的欲望，這也是其停滯不前，無法“自我超越”的原因所在。
懶散。
懶散往往是因為缺乏抱負，安于現狀。
缺乏自信。
缺乏自信往往是因為內在動力的缺乏。對這類人需要對其予以精神上的鼓舞。
我們常常聽到這樣一些抱怨：“我的領導一點也不重視我，這是我自我超越路上的最大障礙，或“在這樣的一種環境下，我再怎么使勁努力也是徒勞”。
實際上，這些障礙往往是我們自己設置的，我們想要實現自我超越，就必須想方設法突破它們。
第三、幫助班組成員實現工作觀的轉變。
在現實生活中，很多人都僅僅是將工作當作獲得“物質條件”的工具，這種工作觀將大大扼殺班組成員工作的積極性與創造性。
班組要實現自我超越，班組長就必須幫助班組成員擺脫“工具性”的工作觀的束縛，讓他們改變工作觀，將工作視作是美好人生的一個重要部分——“我是在從事自己真正想做的事情”。
第四、學會學習
學會學習是實現自我超越的首要條件。這是因為，運用相應的學習策略并進行有效實踐是個體通過學習獲得成長的最有效的方式與途徑。那么，如何學會學習?我們可以遵循以下幾點：
正確認識與評價自己現有的智力水平、學習基礎、能力高低、性格特點以及興趣愛好等。
依據自身條件揚長避短，選擇性、側重性地制定加強自己某方面知識和能力的計劃，以調整與優化自身的知識結構。
根據計劃積極主動地培養和鍛煉自己，并在不斷探索中逐步建立起一套科學的真正適合自己的學習方法，這樣才能提高自身學習效率以及能力。
通過實踐，不斷找出自己在學習中的不足，并對學習目標進行逐步修正與調整，對時間進行合理分配和調節，并注意對思維方法及時進行總結、調整和完善，這樣才能使之達到最好的成效。
學習在現實中的表現就是學會不斷戰勝困境，其最終目的就是實現“自我超越”。
總之，在競爭中最重要、最困難的不是戰勝別人，而是戰勝自己，這也是“自我超越的真諦所在。
2. 改善心智模式
心智模式屬于認知心理學的概念，它是人們的長期記憶中的思想方法、思維習慣、思維風格以及心理素質的定式反映。
我們知道，每個人的成長環境不一樣，因此每個人的心智模式也不會完全相同。
心智模式是人成長過程中的各種各樣經歷與見聞積累而形成的。家長、書本、老師以及朋友講的故事，都會在我們的腦海中留下深刻的印象或一幅幅形態顏色各異的圖像，我們的大腦將這些印象經過推論于是產生各種不同的假設。而這些圖像、故事與假設，正是促使我們對待同一件事情產生不同的想法、說法以及采取不同行為方式的源頭所在。
A是某公司基層的班組長，他認為公司自成立以來一直采用的都是重罰的方式，并取得了很好的成效，于是就形成了“罰款就是最有效的員工管理手段”的心智模式。其實，這樣的心智模式是需要改善的，因為在長遠看來這是非常不可取的。
所謂改善心智模式的修煉，指的就是要培養員工積極向上的良好心態，其包括正確的思維習慣、思維風格、思想方法以及心理素質。
愛迪生進行燈泡試驗，試用的燈絲材料超過100多種。一次又一次徒勞無功時，別人都搖頭：“又失敗了，看來無望�！蹦悴聬鄣仙趺凑J為?“這很好啊!最起碼我又知道了哪一種材料不適合做燈絲。”可以說，正是因為愛迪生擁有著這樣良好的心態，世界最終才出現了光明。
可以說，心智模式不僅僅決定著我們看到周圍世界的方法，更影響著我們的行為能力。對待同一事物，我們的心智模式不同，得出的結論也不同。
我們常常會發現，在班組管理過程中，往往有很多好的新想法無法付諸實施，這就是因為它和人們的心智模式相抵觸。
良好的心智模式催發成功班組，不良的心智模式阻礙班組的學習效果。那么，如何改善心智模式?我們認為，應該從以下方面著手：
第一、學會檢視自己。
當我們犯錯或遇到問題時，正確的做法是首先檢視自己的心智模式存在哪些不妥的地方，而不是將責任推給他人，只有這樣，我們才能不斷改善自己心智模式，避免看問題的片面性。
我們知道，“一個人心如窗，就看見了世界;心如鏡，就檢視了自我。”但是，生活中往往會存在如下一些“歸罪于外”心智模式的人。
班組要營造良好的文化，就必須打破成員(包括管理者自己)心理及思維的障礙，修煉出“不歸罪于外”的心智模式。
那么，改善心智模式，要如何修煉“不歸罪于外”的班組文化?我們可以參考如下幾點建議：
糾正“經濟處罰或加大處罰力度是最有效的管理手段”的心智模式。
上面有講到“A認為罰款是最有效的員工管理手段”這樣一個小案例，我們說了A的想法與做法都不可取。這是為什么呢?這種方法不利于我們深入分析和解決問題。因為長此以往將會培養班組“歸罪于外”的推卸責任的心態。
在重罰制度之下，往往會出現如下現象：不承認問題、發現問題不敢上報、推卸責任、私自處理不良品謊報物料消耗率、被罰后實施故意破壞等等。
因此，管理者糾正“經濟處罰或加大處罰力度是最有效的管理手段”的心智模式十分有必要。
倡導探索“有效對策”的文化。
我們知道，沒有人能夠保證自己永遠與錯誤絕緣，只要是人就都會發生錯誤。“我允許你們發生錯誤，但是你們必須保證同樣的錯誤不會再次發生。”面對錯誤，積極分析問題產生的原因，并找出對策予以解決，這就是一種倡導員工尋找“有效對策”的文化。
固然，班組承擔著繁重的生產重壓，花大量的時間與精力去尋找問題原因和有效的對策將會耗時耗力，可是也唯有如此，班組管理與建設才能步入良性循環與發展。
第二、避免跳躍性思維定論。
在日常工作與生活中，我們的慣性思維常常使我們不由自主地將具體事項概念化，然后以簡單的概念跳躍許多細節，進行定論。
例如：
現象： A沒去醫院看望生病的員工。
B沒解決員工的生活困難。
依據： A和B都是車間領導者。
結論： 車間領導不關心員工。
這里我們先不說這個定論是否正確。在現實中，人們往往不由自主地就會陷入跳躍性思維定論的陷阱。
跳躍性思維定論是我們直接將觀察到的事物轉化為概括性的、未經檢驗的論斷，這是一種有礙學習的心智模式。
在這樣一種心智模式下，我們往往會將未經證實的事物視為理所當然，而不對其再加以驗證就行定論，這將導致我們錯誤的判斷。但是，這種跳躍性思維定論在我們的日常生活、企業經營和班組管理中是非常常見的。
那么，如何避免這種跳躍性思維定論?我們可以通過以下三種方式來檢驗我們的心智模式。
反思自己的思考過程，分析定論過程。
向班組成員說明自己的思考以及定論過程。
探索和咨詢班組成員的思考以及定論過程。
改善心智模式修煉，是學習型班組五項修煉中最實際、最艱難的修煉。這是因為，心智模式的改善就意味著新的心智模式的建立，否定和拋棄固有的舊的心智模式。這是一個痛苦的心靈轉變過程。
班組要實現改善心智模式修煉，就必須具備契而不舍、持之以恒的精神。
這是因為，傳統班組要提升為適應知識經濟發展要求的學習型班組，班組管理者與員工就必須對自己的心智模式進行檢視，才能找出與班組發展趨勢相符合的心智模式的差異，從而通過有效的修煉技巧的應用，實現個人以及班組心智模式的不斷改善。
3. 建立共同愿景
什么是共同愿景?大家的共同理想或愿望。所謂建立共同愿景就是要勾畫出一種期望的未來景象，通過具體目標或指標的實現而實現。
共同愿景存在于人們心中，是一股能令人們深受感召的力量。也許這種力量在剛開始時只是由某句話或某個想法激發而生的，當是其一旦發展成能感召一群人時，也就成為具體的存在了。
例如：
半年內成為A級學習型班組。
兩年內成為企業標桿班組。
三年內成為同行業質量管理標桿企業。
班組共同愿景的修煉能發掘出班組成員的共有愿景，使班組成員對班組產生強烈的歸屬感，從而使所有班組成員成為有良好默契的工作伙伴。因此，建立共同愿景是企業和班組不斷學習與創造的動力，是真正值得企業與班組長期獻身的目標。
我們通常將愿景分為三個層次：個人愿景、班組愿景、企業愿景。個人愿景是班組愿景的基礎，班組愿景保證企業愿景的實現。因此，學習型班組的共同愿景要求將這三個層次的愿景綜合為一體，這樣班組才會產生巨大的力量。
共同愿景由四個要素構成：愿景、價值觀、使命以及目標。其中，價值觀是重點，是保證目標實現的理念基礎。如何判斷一個企業是否達到了其理想的目標?這就要看其價值觀是否已經在員工的心中得到深植。
可以說，共同愿景是個人、團隊以及組織學習與行動的方向標，且對學習型班組尤為重要。共同愿景為學習聚集和提供能量，當班組成員們都致力于實現班組的共同理想、愿望時，他們才會自覺地創造性地學習。
那么，班組建立共同愿景的實踐應該是怎樣的?
班組建立共同愿景的實踐攏括班組從共同愿景的形成(或塑造)到實踐的整個行動以及過程。
班組共同愿景的修煉能夠催生班組創造力，從而為企業提供能量。我們在班組共同愿景的實踐與修煉過程中應該做好如下幾點：
第一、選擇或培養有凝聚力的班組長。
有著較強管理能力以及良好人格魅力的班組長更有助于共同愿景的形成，因為這樣的班組長往往具有超強的凝聚力，而凝聚力是團結和帶動班組成員形成一致認同的共同愿景的前提條件。
第二、鼓勵班組成員的個人愿景。
眾所周知，共同愿景的力量源自于共同的關心。學習型班組的共同愿景必須根植于班組成員個人的價值觀和班組成員的關切及期望之中，而不能僅僅是領導者或者班組的愿景。
在一個班組內部，如果其成員沒有自己的個人愿景，就無法找到共同愿景的結合點，這種僅僅符合班組的愿景，不會是成員發自內心意愿的服從，因而也就很難產生任何創造力。
所以，班組在修煉共同愿景時，必須鼓勵成員的個人愿景。
第三、做好溝通和協同工作。
要做好班組溝通和協同工作，就要求班組長擁有不凡的胸襟，容納不同的想法，善于傾聽不同的意見。
班組共同愿景修煉中的溝通和協調工作，不是讓班組長到處去演講和宣傳班組的共同愿景，而是在處理班組日常問題時，讓員工感受到親和力和感召力。
第四、明白信任不可或缺。
班組共同愿景的形成需要個體之間的充分合作與分享，而這是無法離開班組成員之間的相互信任的。
試想想，如果一個班組內，班組長與班組成員、班組成員與成員之間，沒有信任、互相懷疑，這樣一個班組可能形成班組共同愿景嗎?
第五、班組共同愿景必須與班組文化相融。
從實質上來看，班組的共同愿景就是班組文化與班組目標的結合。所以，班組共同愿景的構建必須與班組文化，特別是班組文化中的理念融為一體。
班組共同愿景的構建必須回答班組文化理念中最基本的三個關鍵性問題，“我們追尋的是什么?”、“我們為何追尋?”、“我們怎樣去追尋?”，第一就是追尋一個班組成員希望共同創造的未來班組景象;第二就是追尋班組存在的根源，即班組的目的以及使命;第三是所有的行動與任務的最高依據以及準則。
4. 團隊學習
學習型班組的修煉，應注重團隊學習。
我們知道，團隊是學習的最佳單位，其能發揮群體智慧。而團隊學習建立在“自我超越”與“共同愿景”兩項修煉之上，能使眾多個人智慧轉化為團隊的力量。
當一個班組真正開始團隊學習時，班組成員的成長速度將比其他的學習方式快，團隊整體也將產生出色的成果。
班組通過團隊學習，有助于從更多的方面考慮問題，做到集思廣益，促使新問題的提出。
班組通過團隊學習，能獲得高于個人智力的團隊智力，班組成員能夠產生創新性與協調一致的互助感。
班組通過團隊學習，班組成員將彼此了解感覺和想法，并互相影響，從而更加明確學習的目的性。
但是，我們卻常常在現實中發現這樣的一個現象：三個“諸葛亮”合起來變成個“臭皮匠”。這說明了一個什么問題?雖然團隊里個人智商都很高，但團隊智商卻很低。
如何解決這個問題?有效學習和企業培訓。
何謂有效學習?深度匯談就是有效學習的一種方式，就是指團隊在討論學習性問題時，所有人都將心中的設想和盤托出，真正做到共同面對和思考。
學習型班組必須強調深度匯談，班組長作為班組管理者，更要學會深度匯談，特別是在討論重大問題的時候，一定做到全員頭腦風暴、深度匯談，堅決杜絕一個人唱獨角戲。
而班組長學會聆聽則是其成功管理班組的一個重要的前提條件。這里所說的“聽”不僅僅是指洗耳恭聽，還要學會觀察，用眼睛“聽”那些聽不到的聲音，捕捉正確聲音，用一顆耐“心”，虛心地聽。
此外，企業培訓是企業人力資源的開發過程，攸關本班組的生存與發展�？梢哉f，企業培訓是企業的一項根本性的長期的戰略任務，更是團隊學習的一個重要方面。
培訓的最終目的就是開發出團隊的工作能力、知識水平以及潛能，從而讓團隊產生明顯的工作績效。
其中，團隊工作行為的有效提高是培訓的關鍵所在，需要注意的是，培訓應該注意將團隊成員的個人愿景與整個企業的共同愿景進行有機地結合，因為這也是企業為建立學習型班組而開展班組培訓的根本目的。
從企業方面來看，進行員工培訓既是進行知識管理，也是把企業建成學習型組織，更是將整個企業的資源進行整合，將知識變成價值(這是企業培訓的本質所在)。所謂將知識變成價值，不僅僅是將其變成企業創造者的價值，變成本企業的價值，而且更應該將其變成客戶的價值。
當這些知識能夠服務于企業的客戶，并為客戶創造價值之后又反饋回來，每個創造者必然能夠得到回報。這是將培訓的內容與企業整體相結合，也是企業培訓中有效學習的意義。
5. 系統思考
什么是系統思考?系統思考就是整體地、動態地、本質地對問題加以思考。系統思考是學習型班組五項修煉的核心�？梢哉f，班組事業成敗與能否系統思考密切相關。
如何系統思考?要系統思考就要看到所處理的事物或問題的組成部分，看到那些組成部分之間的相互作用，將所要處理的事物或問題看作是一個系統，并將這個系統中的人與物、能量與信息從整體的角度進行處理和協調。
所以，這就要求我們面對和處理問題時應該考慮到企業的整體利益，而不能只考慮是否對本部門或本班組有利。如若不然，短暫的利益也必會讓長遠的弊端所抵消甚至更糟。
下面的案例就很好地說明上述觀點。
某汽車公司在經過了“五項修煉”之后，成功地開發出一種“輕巧”的轎車，大大降低了原來的生產成本，從而將其市場競爭力大大地提升了。這家汽車公司的成功令業界贊嘆聲一片，不少知名企業家都對其豎起大拇指。它是怎么成功降低成本的呢?比如汽車的車頭、車身、車尾這三個部位原來是上三種不同的螺絲，但公司有人發現并提出這些螺絲完全可以統一起來。但是，因為每個汽車零件裝配師傅都希望便于分清問題責任，而不愿意統一起來。很顯然，這就是典型的片面思考，造成這種現象的根本原因就是他們的團隊之間沒有共同愿景。后來，通過“五項修煉”，裝配師傅都認識到統一螺絲的長遠利益——可將生產效率提到最高、將生產成本降至最低，大大增強公司的市場競爭力。于是，變革就產生了。
可見，對于一個組織來講，唯一能長久地保持自身的競爭優勢就是進行系統思考，清晰地思維并迅速將其貫徹和實施。
一個成功的人，絕不是有勇無謀的人，他不會糊里糊涂地混日子，碰到問題和決策時，他能夠進行清晰而系統地思考，從而掌握正確的方法處理任何情況下的問題。
因此，當我們遇到一大堆問題時，正確的做法是用一些時間來進行系統思考，而不是急于處理。只有這樣，我們才會發現：
我們可以分清問題或事故的輕重緩急;
有些事情我們是可以將其擱置處理的;
我們能夠準確地找出那些夾雜在等待處理的事情中需要優先采取行動的事。
相信這個道理是不難被理解的。但是，面對眾多問題，我們究竟應該如何進行系統思考?這也是一門技術。概括來說，我們按照以下五個步驟進行就可以了：
第一、找出和確認問題之間的相互關系。
第二、將每個問題并列起來。
第三、分離各個問題。
第四、確定問題的輕重緩急。
第五、確定處理問題的次序。