[摘要]本文根據胡祖光教授的HU理論，針對我國傳統安全目標管理中存在的不足，探索性的提出了用HU理論優化安全目標體系。

    從2004年開始，國家為了全面落實安全生產責任制，在全國全面推行了安全生產目標體系，這個目標體系主要由8個目標組成，如：傷亡總數、百萬噸煤礦死亡率、煤礦死亡人數、道路交通死亡人數、工礦企業傷亡人數等。這樣，安全生產的各項目標就成為衡量一個企業或部門安全生產水平好壞的重要標志。各級企業將在這個目標體系的基礎上，確定企業的安全目標體系。所謂企業的安全目標體系就是企業內部的各個安全責任部門以至每個責任者從上到上圍繞企業的安全總體目標，制定各自的目標體系，并進行有效的組織實施的一種目標管理模式。如發電企業的安全目標通常有：人身重傷事故率、人身死亡事故“零”目標、重大設備事故目標、非計劃停運次數、安全周期、兩措計劃的完成率、安全整改完成率等。企業內部為了完成上述目標，必然會制定確保目標達成的子目標體系。如：設備障礙的控制次數（尤其是責任性的）、人身輕傷率、誤操作、責任性異常和未遂等。由于生產條件和環境的不同，這些安全生產目標如何確定為最優已成為管理者面臨的一個重要課題。

    一、傳統的安全生產目標確定

    多年來，電力企業在安全生產上面實施了安全目標管理，盡管取得了一定的效果，但安全目標并沒有逐年提高，安全總是在低水平和“事故怪圈”上徘徊。究其原因，一是安全目標沒有得到大家的理解，大家只是囫圇吞棗，照上面的指標依樣畫瓢。這樣的目標分解，實施效果可想而知；二是安全目標不好分解，安全目標給人的感覺是，不出事(也許是努力，也許是運氣)便萬事大吉。從傳統的安全生產目標管理的特點來看，我國安全目標體系的落實多處于被動的“責任追究”型，缺乏以人為本的法制和人文環境。它的目的性、分權性和民主性集中表現在上級下達的安全目標通過企業法人代表簽署責任狀而轉化為企業經營者的一項管理目標，這個目標通過層層傳遞、分解、展開，并通過職工代表大會等民主管理形式最終轉化為全體責任者（企業全體員工）步調一致的明確目標，使每個責任者都有奮斗方向。這種自上而下單向響應（實質是沒有民主性）所形成的目標連鎖僅站在領導者管理的需要，沒有真正的分解到位，因而往往缺乏指導性，甚至出現“情況不明決心大，心中無數辦法多”的現象，使職工的積極性、創造性和主動性無法得到充分調動。如：我們需要確定機組非計劃停運指標的連年下降值，一種方法是根據企業的總目標值和上級了解到的部門實際情況，采用每年遞減數個百分點的辦法來分解。這一方法雖然簡單，但卻失之過粗。在廠網分開后，由于電煤質量受市場影響出現持續滑坡、發電側市場的不完善以及電力供應緊張等變數，使機組非計劃停運的機率大大增加，這樣有可能使目標值不能反映客觀實際情況；第二種方法是根據上級下達的指標，采用基數一年一定的辦法。但是，這可能遭到下級方面的強烈抵制。下級認為，基數一年一定的做法會導致“鞭打快牛”的現象。例如，某下級今年干得特別好，上級就會據此提高明年的基數，從而使該下級明年完成任務特別費力。事實證明，這兩種辦法都不是很切合實際。

    由于目標的達成直接影響到某些人或某些局部的利益，在不切實際的目標體系下，人們總寄希望于通過說情等來免予處罰，使得這些人或小團體會動用一切力量，想盡一切辦法，為自己開脫罪責或者通過說情來使自己的損失降低到最低程度，以獲取最大的收益。這樣，使事故處理變得困難重重，安全考核難以做到懲罰嚴明，安全目標難以嚴格兌現。如：違章，許多企業投入了大量的人力、物力、財力和精力來反違章，但極少數職工仍有意或無意的以身試法，甚至和安監人員玩“貓捉老鼠”的游戲，使得違章成為企業安全的頑癥，屢禁屢犯。這從安全責任的落實上來看，就是沒有形成一個規范的目標體系，使許多責任者身上看似責任重于泰山，實質是輕如鴻毛。因為責任追究帶有相當的隨意性。如果管理者在加強安全監管的同時，給下級一個合理的違章率，讓下級根據這個違章率去反違章，必然會獲得較好的效果。

    因此，由于安全目標的可執行性把握不準，要么過高，要么過低，沒有充分發揮責任者的主觀能動性。不出事故則一俊遮百丑，出了事故則從本單位（或本地）的利益出發，說情、鉆空子、隱瞞，千方百計的開脫罪責，爭取大事化小，小事化了，使安全目標體系的落實成為一紙空文，沒有發揮目標管理應有的積極作用。

    二、建立合理的安全目標體系是安全管理人本化的必然要求

    現代管理是以人為中心的管理。在安全管理中，尤其要重視人的因素在安全管理中的決定性作用。企業安全生產目標具有的民主性特點，決定了其目標的完成需要全體職工共同參與，并在全力投入過程中發揚民主。如：目標如何量化？長期以來，我們通常采取如下模式，即：在國家或上級規定的目標和要求的基礎上，規定企業安全生產的具體目標數值，如死亡人數等；再在企業內部圍繞總目標擴展各自的目標。由于總目標具有很常的剛性，因而使企業在巨大的壓力下，不得不對內部采取更嚴格的目標值。如電力企業采取的三級控制體系，即班組控制設備異常和人身未遂事故，車間、分公司控制設備障礙和人身輕傷事故，企業控制事故和人身重傷事故的逐級負責制就是這種模式的具體體現。企業內部目標值的確定，一般是由企業管理者根據自身了解到的生產情況及實現企業總體目標的需要來規定具體目標數值的。由于“嚴”的程度很難把握，就使目標值產生了較大的偏差。然而，作為下級來說，它在關心企業總體目標的同時，更多的是關心自身所在的部門和自身的既得利益是否會受到損失。下級基于本身利益的考慮，往往會想盡千方百計來避免利益受損失。當目標定得過高，則可能使責任者感到絕望，覺得反正實現不了，不妨破罐破摔。但目標兌現時，他會向管理者提出各種困難和客觀理由，以表明目標實現的難度；目標定的過低，則只會使目標失去應有的意義。這種目標確定方式最終是依靠“制管”來保證實施，而沒有充分考慮下級的承受力和主觀能動性。

    建立合理的安全目標體系，其實質就是安全獎懲法制化，即使企業盡快實現“目標導向”的操作和思維、管理模式，有效防止事故的發生。從下級的角度來考慮，目標的執行性是由目標的合理性決定的。下級實現目標的能力應該與目標的執行性互為一體，否則，這些目標只會是形同虛設。所以，企業在保證總體安全工作目標剛性的前提下，制定的安全目標既要堅持實事求是，又須具有先進性，以促使責任者充分發揮主觀能動性，盡自己最大的努力實現安全的可控在控，避免造成雖經努力也無法實現或不加努力也能完成的局面。在這個意義上，建立一個完整的安全目標體系，通過有目標的組織實施，讓價值和利益驅動成為責任者實現安全的源動力，這比“制管”更能體現出一種人性化的管理和人文關懷。當責任者從安全目標體系認識到了安全就是最大的效益時，“要我安全”就變成了“我要安全”。企業的安全也就有了思想上的統一，企業的安全組織目標就成為了責任者的自覺行動。因此，建立合理的安全目標體系是安全管理人本化的必然要求。

    三、引入HU理論，優化企業安全目標管理體系

    1、HU理論簡介。HU理論是杭州商學院胡祖光教授提出的一種針對KPI考核經營目標量化的先進管理理論，這個理論HU理論最生動的說法就是“打八折定基數”，具體地說，就是：

    ①由下級（下級）在年初自己報一個全年的目標基數；

    ②上述目標基數再打一個八折，就是上級與下級雙方認同的合同基數；

    ③年末實際目標超過合同基數部分，100%獎給下級；

    ④如果下級故意少報基數，（從而多超多得），則對少報部分要收取90%的罰款。“少報”的標準是把年初下級的自報目標數與年末下級的實際目標完成數進行比較，兩者之差就是少報部分。

    這樣，當“超額獎勵比例 > 少報受罰比例 > 打折數（或叫下級權數）×超額獎勵比例”這個不等式成立時，下級會自動地報出一個他通過努力能夠實現的最大數。

    我們根據上面的描述，設上級要求數為D（demand），下級自報數為S（self-offered），最終的目標承包基數為C（contract）。為簡便起見，上級要求數與下級自報數各取50％權數的算術平均，即權數w=0.5。則：

    C=0.5S+0.5D

    在實際操作中，甚至可以進一步將上式簡化為：

    C=S*80％

    即合同基數（C）=下級自報數（S）*80％。換句話說，上級可以把下級的自報數打八折，即成為下級的目標承包基數。當然，算術平均只是一種特殊的平均方法，更加一般的平均方法是加權平均：

    C=w﹡S+（1﹣w）﹡D

    經過嚴格的數學方法證明，如果上級在給下級確定承包基數時采用上述HU績效考核法，下級一定會自覺地報出一個他自己通過努力可以達到的最大基數。而上級則只需提出個保底數或把下級的自報數打八折作為上級的要求數就行了。

    例：假設某下級能夠完成目標的實際能力為 80萬元，他自報60萬元，上級也只要求60萬元，承包合同基數 C=0.5S+0.5D=0.5﹡60+0.5﹡60=60 （萬元）。下級在期末超基數80﹣60=20（萬元）。根據“超額獎七”的原則，他可以獲得20﹡0.7=14 （萬元）的獎金。但根據聯合基數確定法中“少報罰五”的規定。由于下級的實際能力（期末實際完成數）為80萬元，而他在年初只報了60萬元，所以他還要交納 20﹡0.5=10（萬元）的罰金。兩者相抵，下級凈獲獎金為14﹣10=4（萬元）。類似地，如果下級自報數為70萬元，下級的要求數仍然為60萬，則下級可以拿到5.5萬元獎金。當下級的年初自報數超過實際能力比如為90萬元時，由于基數提高，下級年底只得到3.5萬元的獎金。事實證明，只有當下級的年初自報數與年終實際完成數符合時，下級可以得到的獎金數最大，該例中為7萬元。

    需要指出的是，如果下級行為偏離一般的生產者效用最大化目標假設，選擇休閑最大化偏好而非效益最大化偏好，或者其行為與上級目標故意抗衡、追求目標外收益時，該辦法也將遇到“考核失靈”的麻煩。如：下級能夠做1000萬卻只自報并只完成 100萬。在這種情況下，必須尋找原因，或者更換下級，或者調整獎懲系數以給下級以切實的激勵。

    2、運用HU理論，優化安全目標體系。目標管理是一種先進的科學管理方法。實行安全生產目標管理，能夠充分調動和激勵企業職工安全生產的積極性。一是通過安全生產目標及其責任措施的落實和考核有利于加強企業全面計劃管理；二是電力安全生產滲透各部門各環節，通過企業目標與個人目標密切結合，實行賦權性的自我管理，目標、責任、權力、利益互相掛鉤，就能充分調動廣大職工的主觀能動作自我管理，目標、責任、權力、利益互相掛鉤，就能充分調動廣大職工的主觀能動作用，變“要我安全”為“我要安全”，有利于從根本上調動職工安全生產的積極性；三是有利于提高企業生產經營管理水平，確保經濟效益。因此，如果我們能夠抓住緊緊安全是最大效益這個主要矛盾，運用HU理論優化目標管理體系，就能促進企業安全總體目標的實現。

    “HU法”的特點和優點是上級可以做“甩手掌柜”。上級在目標管理中，只抓兩項工作，一方面是根據企業總目標考核目標執行結果；另一方面是協調下一層次及層次之間的關系，裁決爭議。按照這個理論，企業在推行安全目標考核的過程中，由于考核目標體系的壓力和激勵作用，責任者團隊會不斷改進工作，為企業總體目標的實現而盡最大的努力工作。

    在實際應用中，“HU法”也稱為“聯合確定基數法”。因為上級不會也不愿意把基數的確定權完全放給下級。一般地，合同基數可采取上下級各報數字的加權平均（為簡便計，更常用的是算術平均），則上述不等式可變為：

    超額獎勵比例 > 少報受罰比例 > 0.5×超額獎勵比例

    “HU法” 的另一個優點是進行基數的數年連續確定。這是一種既能夠適應外界的變化不斷地調整基數，又可在責任期開始時就明確責任期內各年的基數確定方法。從而避免了下級對于在責任期內調整合同基數一事持機會主義的態度，即：若調整基數對自己有利，則他樂意為之；否則，他將持反對態度。這些問題致使基數的調整會十分困難。如：在安全風險抵押金的確定上，不少單位采取的是數年內相對固定不變的基數，這種方式操作簡單，但過于僵化，不能反映外界的變化。如果運用“HU法”，上級在一開始就提出一個保底的實現基數和保底的年遞增率，同時，允許下級在責任期內每年初都提出根據外部環境變化的自報數。這樣，即使上級從一開始就聲明他對下級每年的要求數都是零，而下級的實現能力又以一定的速率遞增。這樣，按照上述法則，上、下級在分享這個速率遞增產生的收益比例為8：2，也就是說，有80%的收益將落入上級的口袋。事實上，上級對下級的要求數不會每年都是零，則情況還會更好。

    因此，采取HU理論就從根本上解決了對下級的長期激勵問題：上級從一開始就給出了每年對下級的要求數，這個要求數甚至可以是零；而下級則可以在每年年初根據具體情況提出自己的自報數。由于上級的要求數一經宣布就不能改變，這就消除了下級“今年干得好，明年上級要加碼”的擔心，使下級每年都能甩開膀子大干，年年實現目標值遞增；又由于HU理論的特點是下級能夠完成多少目標值就一定會報出多少，而合同基數與下級的自報數有關，這樣，合同基數也就上去了，從而使上級與下級達到了雙贏。

    四、結論

    成功的目標管理體系不是一成不變的，它需要不斷的反思和質疑，需要有勇氣的否定自我。只有這樣，目標才能不斷地導向成功。從上面的論述可以看出，運用HU理論優化安全目標管理體系，特別是對于不同企業根據自身的實際情況適當銜接傳統獎懲辦法是十分有益的。它將有利于實現員工的自主管理和自我控制，從而改變過去的被動預防為主動控制，打破粗放管理中只靠事后監察的做法，把管理結果變為管因素，從而形成集約管理的新機制。