把HSE創新思想融入員工的頭腦
如何把HSE管理中的創新思想融入員工的頭腦？
從查找以往對HSE的錯誤認識做起。一年來，通過各個層次的分析，找出阻礙公司HSE管理走向深入的一些錯誤認識：
1．認為當前建筑市場不規范、競爭不規則，施工企業自身的安全管理用不著太正規；
2．認為安全員天天盯現場，沒有時間搞HSE策劃，沒有創新的條件和大環境；
3．認為絕大多數事故都是受害人自己造成的，有些事故的發生純屬偶然，是運氣不好；
4．認為現場安全管理不好是因為安全投入少；
5．認為只要把工期、質量搞好，保障業主盡快取得效益就是好樣的，業主、甲方并不關心施工企業的HSE業績。
針對這些認識，對全體員工進行一次安全教育。
從倡導科學做起。不破不立，在分析批判以往的錯誤認識后，第二步工作就是通過宣傳貫徹，讓員工樹立科學的HSE理念，包括：
1．倡導“所有的事故都是人為的，任何事故都是可以避免的”理念；
2．倡導“管理層必須對任何事故負責”的理念；
3．倡導“工序產品化”思想，為用戶提供優質的安全產品的理念；
4．倡導“安全要策劃先行”的理念；
5．倡導“HSE是企業核心競爭力之一”的理念。
從安全人員做起，職責上定位，行動上過關。在HSE管理創新中，要求安全人員要不斷學習新思想，研究新情況，解決新問題，應成為企業HSE管理創新的“思想庫”，源源不斷地向基層、向現場輸出HSE新觀念、新舉措，并使之轉化為員工的安全行為。
在揚巴項目，為了督促安全人員在實際工作中真正做到創新，公司采取了“安全員過16關”的方法，其中包括：
1．在項目HSE策劃中，每名安全員必須提出或創立一種安全管理的新方法、新技巧；
2．每人學習借鑒掌握一種國外評估風險的先進方法；
3．每人編制一個工程項目的HSE策劃；
4．分析業主HSE管理的特點及對施工企業的特殊要求，將業主的一些新方法運用于施工企業自身的HSE管理；
5．組織安全員進行畢業“答辯”，成績合格者才準進入項目工作。
認真開展事前策劃。接受了HSE管理的新理念后，就要通過具體策劃，把一些新舉措、新方法運用在項目管理上。2002年年中以來，公司針對揚巴、上海、南海等三大乙烯工程開展前期HSE策劃，分施工前期準備、施工過程控制、施工后期服務三個階段，每個階段從封閉化管理、安監站職能、安全教育、危險源辨識、摘牌制、安全條件確認、安全獎勵、監督檢查等八個方面進行策劃。
把HSE創新措施落實到現場管理中
創新措施主要體現在HSE教育和控制危險源兩個方面。
開展“一員一片一票”活動。
一員，即“請你當一次安全員”活動。在三大乙烯HSE教育策劃中，公司決定以揚巴項目為試點，每次請2-5名作業人員或管理人員，定期到安監站當一次（一天）安全員，參與一次檢查，組織一次危險辨識，組織一次入場安全教育，讓員工親歷安全管理。
今年春節后，公司揚巴項目首先從施工部門做起，請5名施工調度協助安全員進行現場安全管理。這種讓員工親歷安全管理的教育形式受到職工好評和歡迎。公司計劃在南海乙烯和上海乙烯項目中讓20%的員工輪流當一次（一天）安全員。
一片，即每名安全員制作安全教育多媒體投影片，使安全教育初步實現模塊化。從去年6月開始，公司要求安全系統所有安全員，以本公司HSE管理體系為內容，用投影幻燈片的形式，每人編制一部或多部“HSE教育課件模塊”。目前已把HSE體系中的24個程序文件和65個作業文件全部制成了投影片，刻成光盤后分發給各項目用于教育。在呆板、枯燥的文字內容中加入了事故圖片、違章錄像、操作流程圖等，安全教育實現了多媒體化。
在制作這套教育模塊的過程中，公司堅持三點原則：一是教育內容分層次，分別適用于領導層、管理層和作業層三個層次的需求；二是安全教育緊跟生產并先于生產，例如每次有員工進入揚巴項目，施工前就以編制的多媒體教育課件為教材，對這些職工進行教育，前后共有20余次。圖文聲影并茂的教育形式，簡練實用的教育內容受到職工的歡迎；三是不斷完善教育課件，如揚巴項目安監站定期把業主、外方及項目上的一些特殊的HSE要求加入到這些課件中。
一票，即檢查中發放“安全獎票”。將以往重結果獎勵轉變為重過程獎勵，過程獎勵主要用于安全教育，把教育與獎勵相結合。例如公司在揚巴項目的入場安全教育大會上，當場組織抽獎并發獎；還兩次在揚巴項目組織了周一安全活動、班前會、五分鐘觀察法等專項檢查，對優秀班組/個人當場發 “安全獎票”，當場兌現。這種即時獎勵讓員工覺得“有趣”，增強了教育效果。
推行“兩法兩圖兩會”。
兩法：用“五分鐘觀察法”和“工作危險分析法”（JHA）動態控制危險源。
“五分鐘觀察法”：各班組、崗點在作業前先對現場環境進行五分鐘觀察，檢查該環境有無危險源，只有消除了上道工序遺留的危險源后才允許本道工序作業，這也是“工序產品化思想”在現場的具體體現。同時安全人員也實施“五分鐘觀察法”，在現場檢查中，安全員先對某一班組或崗點的施工現場進行五分鐘觀察，找出存在的危險源；向員工詢問是否認識到作業環境中的危險，如何消除，如果回答正確，當場發 “安全獎票”予以獎勵；如果作業人員沒有認識到這些危險，由安全員予以糾正。
“工作危險分析法”： 針對每項施工任務，組織安全、技術和施工人員（班長）對施工中可能存在的各種危害進行分析，編制JHA工作表，經審批合格后下發到班組交底學習，在作業中執行。
在揚巴項目施工中，公司把國內最先進的2500噸吊裝系統在吊裝作業中的JHA分析作為重中之重，從2500噸桅桿安裝、吊裝作業一直到拆除的全過程，全部預先進行了危險源分析，確定了過程中存在的20個危險源、主吊車作業過程中存在的18個危險源、副吊車作業過程中存在的8個危險源，根據評估結果制定了相應的消除風險的措施和應急預案，確保重845噸、高95米的C-540塔安全平穩、干凈利索一次吊裝成功。
兩圖：用“危險源和環境因素平面分布圖”、“危險源和環境因素時標控制網絡圖”向員工動態提示危險源。
“危險源平面分布圖”：將危險源辨識出來以后，要使所有員工知情，方法之一便是制作“危險源平面分布圖”，將其張貼在施工區顯著位置以及辦公室、班組休息室內，時刻提醒員工，起到警示教育作用。
“危險源時標控制網絡圖”： 將辨識出的危險源按照危險程度大小，參照施工進度，編制出控制危險源與完成施工任務同步進行的網絡計劃。該圖以施工進度與危險源的類別為橫坐標，以危險的嚴重程度為縱坐標。施工進行到哪一天、哪一周，相應的危險源及危險程度就在圖上顯示出來，提醒員工注意危害的重點，并通過生產調度會、班前會等事前提示和教育，在過程中實現控制。
目前，提示危險源的“兩圖”法已在揚巴等大多數項目中使用，與應急撤離路線圖等一起張貼在現場及辦公區，時刻提醒員工。
兩會：通過生產調度會、班組安全活動會實現危險源的動態提示和教育。
生產調度會：多年來公司一直堅持每周生產調度會的第一項議題就是安全工作。2003年初，明確要求各二級單位和項目要把危險源的識別控制作為生產調度會中的第一個議題，真正把危險源放在第一位。包括揚巴項目在內的各項目、各單位的生產會都詳細說明本單位上周危險源的消除情況，布置本單位下周危險源的控制措施。
班組安全活動會：包括周一安全活動會和每天的班前會，其核心是總結上一周（前一日）本班危險源的消除情況，分析下一周（當日）施工中存在哪些危險源，如何連同上周遺留的危險源一起進行控制。
“兩會”特別是通過班組周一安全活動會和班前會來識別控制危險源，使班組安全活動更具體、更有針對性，改變了以往班組安全活動空洞地念文件、讀報紙的現狀，受到了員工的歡迎。
實施HSE管理創新后，公司在安全、環境與健康管理中取得了一定成效，例如揚巴項目自開工至今已實現四個重大事故為零、一般事故為零、中毒事故為零、環境污染事故為零，實現200多萬安全人工時，榮獲業主頒發的百萬人工時獎牌。
HSE管理創新是對HSE管理體系的補充和完善，是持續改進的客觀要求。
HSE管理創新是與國際管理接軌的需要，是開拓市場的迫切要求。