企業安全文化建設的核心是“人”，這個“人”包括企業內的所有成員，不分崗位、職務和性別。同時，衡量一個組織安全文化發展的水平，考察的也是所有人表現出來的安全意識和安全行為。安全文化不是一個人的文化，也不是少數人的文化，而是全員文化，一個都不能少。

　　“全員”二字說說容易，做起來其實并不那么簡單。尤其是那些動輒萬人或數十萬人的大型企業，分公司、子公司為數眾多，地域更是橫跨五大洲、四大洋，不同地方、不同種族的文化千差萬別，要建設統一的安全文化談何容易，這需要超強的執行力和毅力。應該說，目前少數公司做到了這一點，比如杜邦，無論杜邦走到世界任何地方，都會將它的安全文化植根到那里。

　　世界上最大的商業零售企業沃爾瑪的創始人山姆•沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”，“尊重每一個員工”，“每天追求卓越”，這成為沃爾瑪企業文化的精髓。為了創建并延續“尊重每一個員工”的企業文化，每個沃爾瑪員工的工牌上都印著一句話：“我們的員工與眾不同”，它的含義就是每個員工都很重要，無論在什么崗位都能表現出眾，任何員工都有權走進管理人員的辦公室發表意見，且員工的意見始終都能受到高度重視。

　　看了上面這個例子，千萬不要誤會“全員安全文化”，就是只要是與安全文化建設相關，那么每個人都必須做同樣的事、說同樣的話。事實上，這里的含義更強調全員參與和全員推動，比如安全承諾，雖然所有人都要進行安全承諾，但每個人承諾的內容會有區別。安達思(www.aq06.com)認為，企業安全文化系統建設的對象至少應該包括三種：決策層、管理層和基層員工。

　　決策層：最關鍵的支持者

　　如果你問100位中國的企業安全管理人：“安全工作最大的困難是什么?”，至少有99個人會立刻告訴你“領導不重視”，如果你再問：“搞好安全工作最關鍵的是什么?”，他們肯定斬釘截鐵并一臉期望地回答，“只要領導重視，一切都OK!”，說完后就馬上垂頭喪氣，補充一句：“可是領導什么時候才重視安全呢?”

　　“偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實揭示了企業文化的真諦：優秀的文化不是“管理”之功，而是“領導”之功，在這點上，看來古今中外都一樣。

　　管理層：最關鍵的執行者

　　《執行》一書的作者拉里和拉姆說：“執行力不足而產生的“企業病”在眾多企業均有體現，具體特征是內部運作效率低下，影響重要領導者對重要工作的關注和思考;管理和技術人員能力發揮不夠，產生依賴思想;部門、車間以及部門之間缺乏順暢溝通，導致有的計劃難以執行到位;諸多虎頭蛇尾、雷聲大雨點小的現象，更常常令決策者和管理者力不從心; 制度制定是起草者想如何，而不是應該如何，從而造成制度的執行先天不足。”

　　設不設立安全機構并非決定安全管理工作好壞的重要因素，因為所有管理層人員都承擔安全工作。所以，再次強調企業安全文化建設工作需要全體管理層的共同參與執行。

　　員工層：最關鍵的參與者

　　員工層是企業里人數最多的一個群體(少數企業例外)，更多時候也是安全文化建設和發揮作用的主體。安全文化建設與實施的許多內容，比如安全理念滲透、安全培訓與宣傳、安全承諾、安全責任履行、安全操作等等，都是以員工層為核心，離不開員工的參與。

　　從某種程度上說，員工層的安全意識和行為代表著企業的安全文化水平。

　　前段時間，我們在為國內某家大型煤礦做企業安全文化現狀診斷的時候發現，有36%的普通員工根本不知道本企業的核心安全理念、安全目標、安全方針等內容，而52%的員工雖然能夠說得出這些理念，但不能準確表達其意，有些更是曲解地非常離譜。當我們將這個調查結果呈報給該煤礦高層時，他們大吃一驚，“這怎么可能?我們明明已經宣傳好幾年了，他們怎么會不知道!”

　　經過深入調查和分析，這家煤礦在制定企業安全理念、目標和方針政策的時候，根本沒有考慮普通員工的意見，基本上就是安監部、宣傳部和黨辦的幾個人“冥思苦想”一番，幾天后這些理念、目標就出臺了。而對這些理念的闡述，參與制定理念的這些人自己都表達得比較模糊，并各不相同。盡管企業利用內刊、網站、培訓、會議等渠道宣傳了三年，但都只是一味地灌輸，沒用讓大家參與討論、征詢，缺乏民意基礎，給很多人留下“虛”、“空”、“不了解”等印象。

　　企業安全文化是所有人加在一起創造、形成的文化，是大眾文化，是全員文化。